作為國內每年獲得專利數量最多且2023年實現460 億美元銷售額的華為技術****，無疑在市場、技術兩個領域同時具備世界級競爭實力。科技企業的內部管理是推動其技術與市場雙元組織能力最終形成的關鍵要素。企業間的競爭，說穿了就是管理競爭。
任正非也始終強調「在大機會時代，千萬不要機會主義」，要踏踏實實做好內部管理。企業內部管理水平的提公升，離不開高質量的管理人才隊伍建設。合益集團最近公布的「最佳領導力培養公司」（bcl）評選結果顯示，2014 年中國最佳領導力培養公司top3 裡華為公司位列第二。
那麼，作為推動組織創新管理的關鍵要素之一，華為各條戰線上的「將軍」究竟是如何產生的？
2023年，華為公司銷售額達460 億美元，實現超過15% 的增長。2023年初，華為輪值ceo 胡厚崑發表了新年賀詞，提出未來將是乙個全聯接的世界，「做全聯接世界的使能者，是華為在這個最好時代的最佳角色。」然而，華為高層領導清晰地認識到，組織管理能力是滿足未來使命和業務增長需要的關鍵要素。
任正非早就指出，「我們正面臨歷史賦予的巨大的使命，但是我們缺乏大量經過正規訓練、經過考驗的幹部。華為現在的塔山，就是後備幹部的培養。」「公司在發展過程中到處都缺幹部，幹部培養不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。
」而在2015 年賀詞中，提公升組織管理能力被明確視為華為未來的戰略重點：「我們要使組織執行更靈活機動、響應速度更快；我們的管理運作要從以功能為中心向以專案為中心轉變；我們要推進管理變革，提公升運營效率……」
華為管理者的成長大致遵循「『士兵』（基層員工）——『英雄』（骨幹員工）——『班長』（基層管理者）——『將軍』（中高層管理者）」的職業發展路徑。根據華為公司人才培養工作的實踐特點，華為管理者的培養過程劃分為三個階段：
一、基層歷練階段：「將軍是打出來的」
對於華為的基層員工，任正非強調「要在自己很狹窄的範圍內，幹一行、愛一行、專一行，而不再鼓勵他們從這個崗位跳到另乙個崗位」。「士兵」要在本職崗位上不斷提高業務水平和績效產出，當然，公司也允許基層員工在很小的乙個面上有彈性地流動和晉公升。那麼：
1、基層員工如何實現晉公升？
與其他企業的做法不同，華為對於幹部只強調選拔，不主張培養和任命。公司的幹部不是培養出來的，而是選拔出來的，幹部需要通過實際工作證明自己的能力。正如任總在2013 年emt 辦公例會的講話中稱，「苗子是自己竄出土面上來的，不是我拿著鋤頭刨到地下找到這個苗子。
認可你，然後給你機會，但能不能往上走在於你自己。機會是靠自己創造的，不是別人給你安排的。」
2、選拔的標準是什麼？
基層經驗與成功的實踐，「猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡。」「每個人都應該從最基層的專案開始做起，將來才會長大，如果通過煙囪直接走到高層領導來的，最大的缺點就是不知道基礎具體的操作，很容易脫離實際。」因此，將軍必須從實踐產生，而且是從成功的實踐中產生。
公司的組織建設也與軍隊的組織建設類似，先上戰場，再建組織，「扛著炸藥包打下兩個山頭你就當連長，沒有什麼服氣不服氣。」
二、訓戰結合階段：幹部的「之」字形成長
「證明是不是好種子，要看實踐，實踐好了再給他機會，迴圈做大專案，將來再擔負更大的重任，十年下來就是將軍了。人力資源管理部和華大要加強對種子的管理，種子到各地去幹幾年以後，不要沉澱下來了，把他忘記了，優秀種子回爐以後，可以往上將上校上走。」
有管理潛力的人才通過基層實踐選拔出來後，將進入培訓與實戰相結合的階段，此時公司會提供跨部門跨區域的崗位輪換和相應的賦能培訓。「自古以來，英雄都是班長以下的戰士。那麼英雄將來的出路是什麼呢？
要善於學習，擴大視野，提公升自己的能力」。
人力資源部和片聯負責選拔優秀的管理型人才進行迴圈輪換。此階段也加入組織層面的賦能培訓任務，由華為大學承擔。
1、迴圈輪換
在訓戰結合中對於「戰」的部分，華為學習美國航空母艦艦長的培養機制，關注幹部的「之」字形成長。「直線」成長起來的幹部缺少擔負全面發展和協調性強的事務的實踐歷練。「過去我們的幹部都是『直線』型成長，對於橫向的業務什麼都不明白，所以，現在我們要加快幹部的『之』字形發展。
」「之」字成長意味著崗位迴圈與輪換。華為基本法規定：「沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。
沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上幹部。」
各部門將負責幫助新流動進來的人員盡快融入和成長。迴圈流動的人員到了新部門，也要通過學習去適應新環境和新工作。
任正非同時也強調幹部的迴圈流動是根據業務需要，不是為了流動而流動。「比如搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數人能跨區域使用。為了培養一支有實踐能力的隊伍，我們才流動。
我們只會給可能上航母當艦長的人進行迴圈流動；其他職員不需要海外經驗，也不需要流動。職員族固定下來，幹一行、愛一行、專一行。所以不是為了幹部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機會。
」2、賦能培訓
訓戰結合階段中「訓」的部分主要由華為大學承擔，華大通過短訓賦能輸出「能擔當並願意擔當的人才」。為此，華為大學教育學院基於「管事」和「管人」兩個角度專門開發了相關培訓專案——後備幹部專案管理與經營短訓專案（簡稱「青訓班」）和一線管理者培訓專案（first-linemanager leadership program，簡稱「flmp」）。
管事：專案管理——青訓班
專案管理是華為公司管理的基本細胞，被視為是公司最重要的一種管理。任正非說過，「美軍從士兵公升到將軍有乙個資格條件，要曾做過班長。將來華為幹部資格要求一定要是成功的專案經理，有成功的專案實踐經驗。
」「專案管理做不好的幹部，去管理代表處和地區部就是昏君。」因此，華為以專案管理為主線去培養後備幹部。
以拉通端到端專案管理和經營為主要培訓目標的「青訓班」，其覆蓋人群是將來要成為一線幹部的後備人才，旨在為公司未來以專案為中心的科學管理奠定基礎。青訓班專案並不僅僅包括課程講授，而是乙個包括自學、課堂、實戰等環節的系統賦能專案。
表一：華為大學「青訓班」專案
管人：從骨幹到管理者的轉身——flmp
對於乙個志在未來成為「將軍」的華為人來說，僅靠業務的專案管理賦能是不夠的。一名合格的基層管理者，不僅會「管事」，還要會「管人」。隨著公司業務發展，新任幹部持續上崗，如何使他們盡快完成「轉身」並幫助他們持續提公升管理能力呢？
華為大學教育學院推出了專門為基層管理者設計的flmp專案，旨在幫助學員完成從骨幹（個人貢獻者）到管理者的轉身，並「點燃每個基層管理者的內心之火」。作為基層管理者的「班長」，承上啟下，在公司責任重大。正如flmp 專案負責人在2014 年華為大學專案榮譽獎評選宣講會上講到：
「點燃這1.5 萬基層管理者的內心之火，就意味著通過他們可點燃所有一線員工！」
同青訓班類似，flmp 也是乙個集學習研討、在崗實踐、述職答辯與綜合驗收於一體的系統性賦能專案。
表二：華為大學「flmp」專案
三、理論收斂階段：理念、文化與哲學的「發酵」
在華為，從基層到高層培養是不斷收斂的，會逐步挑選出越來越優秀的人員。「在金子塔尖這層人，最主要是抓住方向。」走過訓戰階段進入高階後，幹部若想成長為真正的將軍，進一步成為戰略領袖和思想領袖，就要使「自己的視野寬廣一些、思想活躍一些，要從『術』上的先進，跨越到『道』上的領路，進而在商業、技術模式上進行創造。
」為此，華為要求高層幹部要學習公司檔案，領會高層智慧型精華。「我們公司很多高階幹部根本不學習公司檔案，他們是憑著自己的經驗在幹活，這樣的幹部是一定會被淘汰掉的。」為幫助中高階幹部實現「術」向「道」的轉變，公司規定每位高階幹部都必須參與華為大學的幹部高階管理研討專案，簡稱高研班，亦堪稱華為的「抗大」。
高研班的主要目標不僅是讓學員理解並應用幹部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是組織學員研討公司核心戰略和管理理念，傳遞公司管理哲學和核心價值觀。和一般企業大學的做法不同，華大的高研班向每位參訓學員收取20000元的學費，學費由學員個人承擔，目的是為了讓每位參訓幹部增強自主學習的意識，而且不經過高研班培訓的幹部不予提拔。
表三：華為大學高研班專案
據華為大學相關人員介紹，「華為公司核心管理理念及管理方法源於華為的核心價值觀，承載了華為二十多年管理實踐中的成功經驗和失敗教訓，是幹部保持正確的管理方向、帶領團隊成功的基礎和前提。幹部參加高階管理研討班，旨在促進幹部對公司核心管理理念和管理方法的深入理解和綜合運用，同時通過高層親自授課和考察，識別可能進入公司關鍵管理崗位的優秀幹部苗子。」目前，每年走過「高階管理研討班」的學員約1000 多人。
一、管理者的成長路徑模型：羅伯特卡茨的三種可開發技能
著名管理學家羅伯特·卡茨早在上世紀五十年代就提出，培養管理者不應只關注其個人特質，而真正該關注的是「乙個人能做什麼」。有效的管理行為依賴於三種可開發的基本能力——
執行技術活動的技能（技術技能），理解與激勵個人和團隊的技能（人際技能），以及協調和整合組織中所有活動和利益以便趨向共同目標的技能（概念技能），它們的相對重要性隨管理層級變化而變化。
提公升基層管理者培養計畫
提公升基層管理者 班 組長 管理能力培養計畫 針對公司近期離職高峰的出現，員工成批離職，公司主管領導進行深刻反思，人力資源科也從公司角度積極去配合相關工作。各部門主管領導都主動的深入了解員工離職的真正原因，努力的改正管理方式與理念。經過努力，我們首先應從基層管理者抓起，努力提高基層管理者的管理水平並...
公司管理者述職報告
非常感謝上級領導對我的信任，這次安排我向股份公司述職，既是對我履行職責的監督，也是對我個人的關心和愛護，更是對百聯東方商廈 工作的高度重視和支援。我將利用本次述職的契機，認真回顧檢查自己履行職責的情況，誠懇聽取上級領導的審議和批評，不斷改進工作，更好地履行職責。年，對於百聯東方廣場，對於我個人都是乙...
公司中層管理者角色分析
需要開展那些活動並在活動中扮演何種角色以及在活動的具體實施過程中會運用到哪些管理技能。1 情景模擬 針對wh地區的人口特點，公司銷售總監whl將目標顧客定位在wh地區的大學生消費群體，這主要是基於本地區的大學生消費群體龐大，大學生消費具有群體性等特點，為此銷售主管lc對wh各大高校進行市場調研。wh...