關鍵字： 培養管理者人才培養
我們都以為培養管理者只是「公升遷計畫」，只針對「可以獲得公升遷的員工」，只是對現有管理崗位「後備人才」的培養。我們必須明晰的一點是，培養管理者是為了適應企業明天的需要。
我們都以為培養管理者只是「公升遷計畫」，只針對「可以獲得公升遷的員工」，只是對現有管理崗位「後備人才」的培養。我們必須明晰的一點是，培養管理者是為了適應企業明天的需要。記得讀書時，學校裡都分快慢班。
被分到快班的同學，彷彿乙隻腳已踏入了名校，學校裡好的教育資源都會優先供這些「優等生」使用。
但，別以為你擠進了快班就高枕無憂了，快班裡競爭更激烈，快班裡還分「種子」選手和其他「陪練」。
這些「種子」選手才是學校重點培養的物件，學校的高考成績排名，考進名校的人數，都指望這些「種子」選手了，他們肩負著為學校爭光的使命。
在這樣的競爭環境裡，我們被慢慢薰陶了。
潛意識我們就知道，進入某個組織一定要進入「核心團隊」，要成為企業的「種子」選手，否則你活幹的再多，也無「出頭」之日。
如此，企業裡逐漸形成了亞文化，哪些部門受公司重視，哪些管理者受老闆信任，群眾的眼睛是雪亮的。那麼這些部門，這些管理者的門下就熱鬧非凡。
那些不容易顯露出工作成績的部門，就算工作職責再重要；那些不被老闆「看重」的管理者，就算個人能力再強，都很難在員工中受「歡迎」。
為啥？那些都是苦差事啊，吃力不討好。
待在那樣的部門，跟著那些管理者，豈不憋屈？
同理，老闆和高層管理團隊也容易進入這樣的誤區，他們常以為培養管理者重點是培養「少數人」，培養重要崗位的「**人」。
於是，他們睜大了眼睛尋覓有「悟」性的人，挖掘有潛力的人，找出值得提拔的人。
對此，德魯克告訴我們，「所謂挖掘有潛力、值得提拔的人才的觀念，完全是謬論」。
我們都以為培養管理者只是「公升遷計畫」，只針對「可以獲得公升遷的員工」，只是對現有管理崗位「後備人才」的培養。
其實不然，市場在不斷變化，競爭日益加劇，誰都無法準確預料企業未來的發展。我們必須明晰的一點是，培養管理者是為了適應企業明天的需要。
對此，德魯克告訴我們，培養管理者是需要「培養能夠滿足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任務的人。」
所謂挖掘有潛力的人才，通常容易看走眼，不論你的測評工具多麼「科學」，最多仍然只有六七成的準確度，沒有人可以充當上帝的角色，為人蓋棺定論。
在管理實踐中，我們常遇到的情形也是，一開始你相當「看好」的人才，最後的表現不盡如人意；而你沒怎麼在意的，覺得很「普通」的人最後的表現卻令你刮目相看。
所以，我們不是也常說用人要「賽馬而不是相馬」嗎？
從人才培養的角度來說，我們真正要做的不是培養那些「可提拔的人選」，而是培養那些還沒有優秀到脫穎而出，但卻也沒有糟到需要被解雇的員工。
這類員工是企業裡的大多數，他們也承擔了大量實際的管理工作，他們中的很多人因為不夠「醒目」，反而有顆平和的心，他們很有可能在10年後仍然在企業裡效力，堅守自己的崗位。
企業不可能靠少數的「精英」在未來獲得長足的發展，而任何企業的興旺與存亡都必須依賴未來的管理者展現經營績效。
所以，在組織裡培養管理者的計畫必須針對更為廣泛的人群，否則，就算你精挑細選出來的「種子」選手如何優秀，能給企業帶來多大的好處，正如德魯克所說，「那些被遭到忽略的大多數人扭曲和憤慨的心態都將抵消掉這些效果。」
在絕大多數管理者眼中，他們還是會強烈的感受到不公平，他們會認為公司的選拔制度**專斷，從而對自己在企業的職業生涯發展心灰意冷，甚至萌生去意。
不論從哪個角度來說，管理者培養計畫都不能忽視以下兩點：
第一，培養管理者不僅是為了令其能勝任昨日和今日的工作，更重要的是他必須能滿足明日的工作要求。
第二，管理者培養計畫一定不能只是針對少數「後備人才」的，而是要在更大的員工範圍內去培養未來的管理者。
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