績效面談和績效指導的重要性值得我們把它作為單獨一章來介紹。在第一章中，我們介紹了面談和指導的一些基本問題，包括面談的目的、計畫和準備、面談的內容以及面談指導後的結果應用。這一章裡，我們更多的是從一些技巧方面來講述，怎樣才能主持好一次成功的面談。
當一位員工工作績效不佳的時候，管理人員一般都不會責備自己。他們可能會僅僅從績效評估的結果就推斷說，這個員工不了解這項工作；或者說，該員工沒有努力爭取成功，不能分清輕重緩急，不聽指導，等等。管理者可能並不習慣通過與員工進行一次面談來確定績效問題之所在，而是武斷地認為這個問題是該員工的錯，也就是說，是該員工的責任。
但是真是這樣的嗎？當然，有時候這是事實。有些員工不能勝任指派給他們的任務，而且永遠也不能勝任，因為其缺乏知識、技能或者缺乏成功的願望。
但是，有時候，其實是管理者的錯或者是客觀原因所造成的。不通過溝通，這種原因就難以被發現，問題也難以被解決。
一 。面談的注意事項
作為一般性規則，解決問題的第一步就是看到存在的問題。而這有賴於管理者和員工能坐下來，心平氣和地談一談，這個問題究竟是什麼因素導致的。第二步是分析這些因素的深層誘因所在。
比如，這個月的銷售利潤沒有達到既定的目標水平，通過第一步，我們分解的原因是：雖然銷售收入上公升了，但成本上公升得更快；通過第二步，我們發現導致成本上公升加快的原因是工人在生產過程中報廢產品過多，即沒有達到既定的合格率。這時，就必須和員工一起層層分析，引導他認識到這一問題的嚴重性。
但這要求管理者採取一種或幾種公開談話的形式進行有目的、有計畫地引導，解開管理者與員工之間關係的不健康的心結。這種引導的目標是要在逐漸減小管理者干預的同時，使員工的自我認識不斷提高。
要對這種面談應當是什麼樣的狀態作出細緻地描述是很困難的，而且嚴格設計與員工面談的管理者將很難與員工進行真實的對話，因為真實的對話需要有彈性。但是，作為乙個指導性的框架，我們提出進行有效面談的3個注意事項，她們都是有效面談的組成部分。
管理者有責任創造一種適合於面談的氛圍。例如，他必須挑選適當時間和地點與有關員工會面，盡可能減少對員工的威脅感。這在第一章已經談到過，這裡我們再提醒一遍。
中立的地點可能比辦公室更有益於交談，因為以前在辦公室裡可能曾經發生過令人不愉快的談話。當要員工來見自己的時候，管理者還必須使用肯定的語言，最好不用比較正式的術語，比如「反饋」——儘管這種面談實質上就包含了反饋的成分——因為這種術語可能使人想起來往日的包袱。「反饋」也可以被員工理解為這種談話將是一種單向的談話。
相反，這種談話應當描述為一次討論該員工工作績效、該管理者作用的管理者與員工之間的會見。該管理者甚至可能承認他感到雙方關係緊張，並且希望通過談話減輕這種緊張。
在面談過程中，管理者有必要向員工強調，他是以一種坦率與真誠的態度來面對這次談話的。他特別應承認，他可能地這種績效狀態負一定責任，他自己對待該員工的行為也是將要討論的內容。
1、雙方能就績效重要問題達成共識。
大多數員工希望在工作中表現優秀。因此，在面談中，對績效差的員工表現出一種理解與關心是非常必要的。這種真誠的態度能讓員工從心理上產生親近感，有助於下面工作的展開。
在改善工作績效或減輕雙方關係的緊張程度之前，雙方應該就究竟是哪些績效指標影響到整個工作績效水平的問題達成共識。如果不能達成共識，就很難繼續討論問題的解決方案。員工在組織工作、管理其時間或者與別人一起工作等方面是沒有足夠的技能？
他是否缺乏知識或能力？該管理者與該員工對他們的工作重點是否有一致的看法？另外，在面談過程中，管理者應該考慮到自己對待該員工的行為以及這種行為是如何影響到該員工的工作績效。
如果對這個問題管理者也能做到開誠布公，面談成功的可能性就很大了。
面談必須弄清的是，到此為止該員工與該管理者在揣摩對方意圖時所依據的假設是否都經過證實。未經證實的假設在很大程度上造成了雙方的誤解，而不經過溝通，這種誤解是難以消除的。
2、承認員工的優點和成就。
當乙個人做出成就時，他需要得到其他人的肯定。因此，管理者舉行績效反饋與面談不光是為了指出目前存在的問題和**解決方案，還是為了對員工的優點和做出的成就給予口頭上的讚揚和物質上的獎勵，從而對員工起到積極的激勵作用。
3、管理者與員工應當就他們的工作績效目標以及他們未來關係的理想狀態達成共識。
管理者與員工之間的約定中中應當確定他們能改進技能、知識、經驗或個人關係的方式。當然，管理者不應當突然放棄干預：管理者監督管理員工的工作是合理的，尤其是在員工表現出一方面或多方面的工作能力不足情況下更是必要的。
但是在員工看來，如果目標是幫助員工開發和改進的話，管理者的這種干預可能比較好接受，甚至可能受到歡迎。大多數員工都能接受隨著其工作績效的改進而減少的臨時性干預。
4、管理者與員工應當就未來更開放的溝通達成共識。
管理者可以說：「下一次在我做了表現出低期望的事情時，你能否立即告訴我？」那麼該員工就可能說、或者受到鼓勵而說：
「下一次在我做了加劇你的不良印象或你不理解的事情時，你是不是也能馬上告訴我？」這種簡單的要求幾乎可以立刻開啟通向更加誠懇的相互關係的大門。達到這種境界是比較困難的，但也不是不可能的。
雙方都應該以積極的態度來面對，這樣就有可能收到理想效果。
二、面談中評價人易走入的誤區
不管如何小心地留意上面所講的注意事項，評估者仍然容易走入下列幾個誤區，所以應給予特別的重視。
8、 暈輪效應：暈輪效應是一種普通存在的心理現象，即對乙個人進行評價時，往往會因對他的某一品質特徵的強烈、清晰的感知，而掩蓋了其他方面的品質。評估者應盡量避免這種效應的影響，不要帶有個人情感因素來同員工進行溝通。
2、首因效應：人們在相互交往與溝通過程中，第一印象的好壞非常重要，人們往往根據最初的印象去判斷乙個人，這就是首因效應在起作用。面談之前雖然作了周詳的計畫與準備，但仍然容易帶有錯誤的先入為主的觀念，甚至戴著有色眼鏡看人等。
有些人只憑第一印象或開端的談話，就很快在腦中定出對方的性格型別或描繪出對方的人物像。一旦形成了如此的觀察視角，則對方的一切言行舉止就愈看愈像這個型別了。
3、近因效應：最近或最後的印象，往往是最強烈的，可以沖淡在此之前產生的各種因素，這就是近因效應。管理者有可能在進行面談時對員工近期的績效或行為印象深刻，從而導致他用一種不夠公正客觀的眼光去觀察員工。
比如，某員工一向很守時，上班從不會遲到，但近期由於公路改造，交通擁擠，所以有兩個早晨遲到了。管理者就很可能根據最近的表現，在面談中質問此員工，引起員工的牴觸與不滿。
4、不適當的發問：面談中發問的技巧，儘管事前已有妥善的準備，一旦到了面談的現場還是難免有錯。例如，發問的內容不充分、誘導發問、同時問兩件以上的事、提出無脈絡可尋的問題等，就無法期待得到正確的答案，也無法掌握事實或對方真正的心思。
5、了解不足：指對面談員工所說的話不能夠十分了解，或犯忽視、省略、誇大解釋等錯誤。
這是由於管理者的能力不足、錯誤的預備知識或偏見等因素所造成的。因此，一定要將對方的談話加以歸納要點、回饋、質疑後再確定，以求真正的了解。
6、期待預定效果：管理者在個別的談話或發問當中，如果事先在心中存有強烈的預期心理，期待對方大概會這樣回答，某個情況一定會那樣發展等等，則會在不知不覺中把員工所說的內容曲解。此時員工所說的話，對管理者而言，都會錯覺為自己設計圖的一部分。
這也是要特別注意的謬誤。
7、自我中心和感情化的態度：當管理者太過沉溺於自我感情或自我中心的想法，就會失去面談的公正性。人一旦感情化，則連基本事實都不能把握，更無法去了解對方的心情如何了。
甚至也有管理者對持不同意見的員工挑起辯論的極端情況，像這種作法，在指導啟發向上型的面談中，其面談效果不但等於零，而且還可能產生負作用。
8、以對方為中心及同情的態度：相反地，過度顧慮對方的立場，以同情的態度給予過多的建議的情形也有。站在對方的立場以考慮對方的心情雖然是管理者的必備條件之一，但是過度的關懷，反而會予對方厭煩的感覺。
在員工的表達能力不足，沒有辦法將自己想說的事情充分表達出來時，適當地給予救援，如摘要和確認等是可以的，不過也應適可而止，過度就不好了。
三、面談的技巧
（一）．積極傾聽的技巧
績效反饋面談是管理者與員工的雙向溝通過程。而現實中，大多管理者卻不太注重雙向溝通，只是一味地對員工進行訓話。其實，主管人員應通過面談更多的了解來自員工的資訊。
因此，在績效反饋面談中，一定要給員工講話的機會，多讓員工表達自己的觀點。這樣，在溝通的過程中就要求具有很好的傾聽的技巧。
有效的傾聽是積極主動的而非被動的。在被動傾聽時，管理者如同一台錄音機一樣去接受員工傳遞給你的資訊。而積極的的傾聽則要求管理者的投入，使其能夠站在員工的角度上去理解資訊。
因此，積極的傾聽是一項辛苦的勞動，管理者需要精力集中，需要徹底地理解員工所說的內容。我們發現有效的傾聽者表現出以下幾種行為：
1．使用目光接觸。當管理者在同員工講話誰卻不看著員工，對方就會將起結解釋為冷漠和不尊重。另外，使用目光接觸也會使談話雙方集中注意力，減少分心的可能性，並能鼓勵說話的人。
2．展現讚許性的表情和恰當的面部表情。當討論到員工的優秀業績或員工在作陳述時，管理者應該通過非語言訊號來傳遞自己對員工所說內容的反應，包括讚許性的點頭、恰當的面部表情和目光接觸等，向員工表明自己正在聆聽。
3．不要多說。大多數管理者樂於暢談自己的想法而不是聆聽員工的談話。很多管理者之所以舉行績效面談，就是為自己尋找乙個施展口才的舞台。
他們也會聽一聽員工的想法，但僅把這當作是讓別人聽自己說話的一種必要付出。
4．避免中間打斷員工的談話。在管理者做出結論之前，應該聽完員工的陳述，不要根據已有的一些資訊就自己妄加推斷地得出某些結論。很多東西聽完才會知道。
5．複述。指用自己的話再將員工的意思重複一遍。這種方法既能讓員工覺得你對他所說的東西在認真的聽，對他們是一種極大的尊重，又可以幫助管理者準確把握員工的真實意思，因為當管理者複述錯誤時，員工會再重申一次自己的想法。
6．避免分心的動作或舉動。引發員工說話興趣從而能說出真實想法的另一種做法是避免那些表明思想走神的舉動。在傾聽時，最好不要看表、心不在焉地翻閱檔案、拿筆亂畫等，這會向員工暗示出你很不耐煩，他們就可能沒有慾望再說下去了。
第十章績效考評與績效管理
一 績效溝通的原則 1 溝通應該真誠 2 溝通應該及時 3 溝通應該具有針對性 4 溝通應該定期 5 溝通應該具有建設性。二 績效考評的改善 1 組織結構及崗位工作分析 2 業務流程與關鍵成功因素 3 加強績效面談和反饋 4 員工績效改進輔導。三 中小型企業的考評的特點和內容 1 特點 管理靈活 崗...
第十章績效考評管理辦法
一 考評的目的和用途 1.考評的最終目的是提高公司的管理水平，提高員工在工作中的主動性和積極性。促使公司員工不斷提高工作能力，改進工作業績，從而為公司可持續發展的提供動力，以達到企業的經營目標，並營造乙個激勵員工奮發向上的工作氛圍。2.考評的結果主要用於工作反饋 報酬管理 職務調整和工作改進，公司可...
第十章技術
第一節一般規定 一 基本規定 1 施工技術資料的形成應符合國家相關的法律 法規 施工質量驗收標準和規範 工程合同和設計檔案的規定。施工技術資料的依據，同時應符合地方規定。2 工程各參建單位應將施工技術資料的形成和積累納人施工管理的各個環節和有關人員的職責範圍。施工技術資料應有專人負責收集 整理及審核...