績效管理的發展及概念
20世紀90年代以來，由於面臨經營環境的變化，在國際企業界，傳統薪酬戰略逐步轉向以績效為標準的新型企業薪酬戰略。績效薪酬體系是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源於80年代中期的美國。當時美國各大公司處於結構調整時期，許多公司將相對穩定的基於職位的傳統薪酬傳略轉向相對浮動的、基於績效的薪酬戰略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。
績效的含義非常廣泛，對於不同時期、不同的發展階段、不同的物件，績效所包含的內容、影響因素及其測量方法都有不同。一般來說主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結果，另一種觀點認為績效是行為。
而績效管理是指識別、衡量和開發個人和團隊的績效並且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的乙個持續性過程。績效管理是乙個完整的系統，在這個系統中，管理者和員工全部參與進來，通過溝通的方式，將企業的戰略、管理者的責任、管理的方法、以及員工的績效目標等基本內容確定下來。同時，管理者要幫助員工清除工作中出現的障礙，並向其提供必要的支援和幫助，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。
績效管理的目的和作用
在組織內部，管理者通過績效管理系統收集上來的資訊進行薪資管理、績效反饋以及對員工優缺點進行識別，能夠為企業在員工管理決策方面提供有效和有價值的資訊，包括資訊調整、晉公升、留用員工、解除勞動合同、認可績效優秀的員工、辨別績效不達標員工、加薪、以及解雇等。
績效管理體系也為員工提供了需要有所改進的，與企業戰略目的相關資訊，能夠使員工知道組織以及上級對自己的要求是什麼，以及哪些工作是最為重要的。通過績效管理體系，組織用人力資源開發的方式提供反饋資訊，各級管理者通過這些反饋為員工提供指導，並且識別員工的優劣和績效不佳的原因。
此外，績效管理體系為人力資源規劃提供資訊，幫助組織**其內部和外部可能出現的人力資源需求，並對此做出反應。這種體系可以幫助組織決定所要處理的各項事務的優先權，並且將人力資源配置到他們最適合的位置上去。
績效薪酬體系的內涵與作用
傳統的薪酬體系的實施是根據員工所擔任的職位支付報酬。在確定報酬時，往往根據員工所從事職位的描述，而不一定根據他們完成工作的實際狀況。在傳統薪酬體系中，乙個人所擔任的職位決定了此人的直接薪資，同時也間接的決定了此人能夠獲得的福利和獎金。
與傳統薪酬體制相比，績效薪酬體系更容易通過調整來反映組織目標的變化，由於面向廣大員工群體實施，因此能夠針對員工和企業所面臨的變革和較為複雜的挑戰做出靈活反應。員工要想獲得更多的績效薪酬，除了自身績效要優異之外，還要在不同的崗位上盡心為企業發展出謀劃策，這樣，員工的個人努力就與企業的效益緊密地聯絡在一起，有利於激發員工的創造性和積極性，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。
當實施一套績效薪酬體系時，這個組織就需要明確指出自己對員工的期望，並強調將會得到報酬的具體的行為或結果，而這些做法本身就有助於組織實現乙個非常重要的溝通目標。這樣，組織中的管理者和員工都能夠更好的理解什麼才是獲得高階績效的途徑和手段，那些具有較高水平的員工也會被吸引到為高績效提供報酬的組織中來。因此，實施成功的績效薪酬體系會成為招募和留住高績效員工的一種有效工具，也可以塑造一種良好的企業形象。
另一方面，在企業經營不利的時候，績效薪酬體系還有利於控制成本開支。
諾基亞公司績效薪酬體系概況
諾基亞公司總部在芬蘭，它是中國行動通訊行業最大的出口企業，中國也是諾基亞全球重要的生產和研發基地之一，其在中國建有五個研發機構和四個生產基地，辦事處遍布全國，員工逾4500人。
從業務和產品層面來看，績效管理是芬蘭諾基亞集團直接管理到諾基亞中國公司的一條貫穿始終的「豎線」，同時也覆蓋了多個國家和地區的多家不同公司。諾基亞在全球同行業競爭對手中尋找最佳指標作為參考依據，並依次制定出自己的目標曲線或直線，然後將實際執行結果標註在旁邊。每個月都要進行對比分析，找出差距，尋找提高和解決的辦法，使產品和服務的整個交付過程以及各個環節都逐步超越目標，最終贏得客戶和市場占有率，也獲得了企業的健康發展和股東價值的回報。
部門與團隊是諾基亞中國公司績效管理的一條「橫線」。基於公司的概念，以部門為單位，可能橫跨幾個產品和業務線。這些部門要完成財務預算指標和重點工作，並與整個公司的績效相聯絡，每個團隊的業績指標都是由部門經理或者團隊主管來代表部門或團隊與管理層共同制定的。
公司的業績指標數量一般控制在五個以內，簡單並易於執行，這些指標將會被用來在每個月的管理例會上重新審核，以確定落實情況和落實結果；如沒有落實，將作出及時的調整和改正，在下乙個週期繼續被執行。
在薪酬方面，諾基亞中國公司採用的是「分級寬頻」薪酬體制，在工資待遇上分為十幾個級別，員工的崗位和個人的技能決定了級別的不同。每一級別都有乙個工資浮動範圍。在這種薪酬體系中，資歷已經不再與薪酬掛鉤，一切由績效決定。
一般來說，乙個級別的上下限的浮動為120%到80%，員工的工作表現和工作負荷決定了其在級別裡的工資水平。因此，乙個級別的最低檔的工資有可能比下乙個級別的最低檔還要低。只要工作業績出色，所對應的薪酬就會超過甚至大大超過高階別的員工。
員工不再需要一味地通過追求公升職來提高端別，即使長期的沒有的到公升遷，只要工作努力，薪酬仍然可以得到提公升。因此，員工能夠表現出極大的工作熱情，更多的關心自身所處的角色，不斷地在工作中實現自我目標和企業戰略目標。
對我國企業全面引入績效薪酬體系的建議
毫無疑問，對於任何企業來說，建立全面、科學的績效薪酬體系能夠在知識經濟時代培育出核心競爭能力和競爭優勢，從而獲得自身的可持續性發展。然而，目前國內企業在試圖採用績效薪酬體系時還需要克服許多障礙。因此，我們要結合實際，從諾基亞中國公司實施績效薪酬體系的過程中獲得一些啟示和建議。
1． 對員工進行相關培訓
在企業改革傳統的無差異的薪酬計畫，逐步推進績效薪酬之前，首先要對員工進行價值觀的教育，讓員工深入了解源於西方的績效薪酬體系的優點，營造積極向上的企業文化，引進競爭機制。讓員工樹立起主人翁意識，與企業共同擔當風險。企業所制定的薪酬制度應鼓勵員工行為圍繞著企業的成功因素進行，為企業的戰略目標服務。
2． 提供具有公平性和競爭力的績效薪酬體系
公平是實現薪酬制度達到滿足與激勵目的的重要因素之一。對於通過努力來獲取報酬的員工來說，必須讓他們相信付出之後相應的報酬一定會隨之而來。如果企業不能建立可信度高的績效薪酬制度，員工對於績效薪酬體系的信任也會隨之受損，工作積極性與主動性將大大折扣。
較高的薪酬會帶來較高的滿意度，與之俱來的是較低的離職率。因此，具有競爭力的薪酬的企業最能吸引人才，尤其是那些出類拔萃的精英員工。
3． 培養和引進優秀的績效考評者
績效考評者在企業的績效薪酬體系中起著至關重要的作用，他們對企業的績效薪酬制度負責，對下屬員工的績效提高負責，因此必須由合適的人員來擔當此任。乙個優秀的績效考評者既是員工的合作夥伴，又是為員工提供工作嚮導的輔導員，同時也是記錄員工工作績效的記錄員，更是評價員工工作業績的公證員。
4． 要注意與員工的溝通
在績效薪酬體系的實施過程中，溝通是非常重要的一環。溝通的目的是讓員工清楚自己的業績所對應的薪酬高低，能起到更好的激勵作用。首先要與員工溝通企業的戰略方向，使其了解公司的目標；其次要將企業的總體目標向下分解，幫助各個部門和員工明確具體的業績目標；然後通過業績考核與質量評估為員工提供業績結果和行為方面的反饋；最後以薪酬的手段強化員工的業績行為，繼而達成公司的總體目標。
5． 切勿生搬硬套
在績效薪酬體系的制定和管理過程中，可以借鑑其它企業成功的薪酬制度，但絕對不可以完全的照搬照抄，必須結合本企業的實際情況，將其它企業成功的制度進行研究並加以創新，從中找出合適本企業內部文化的，既體現公平、公正，又具有激勵性的有效的績效薪酬體系。
外資企業清算的基本流程
外資企業的股東會 董事會依據經批准的章程，決議終止企業執行清算的，大體上經歷以下程式 1 股東會 董事會關於終止企業，並進行清算的決議，同時董事會任命清算委員會成員，成立清算委員會 2 清算委員會持股東會決議 董事會決議及清算申請報告，向原批准企業設立的 機關送件申請。主管 機關批准申請的，出具批復...
中外合資合營外資企業的區別
中外合作經營企業 一 中外合作經營企業 是指中國合作者與外國合作者依照中華人民共和國法律的規定，在中國境內共同舉辦的，按照合作企業合同的約定分配收益或者產品，分擔風險和虧損的企業。二 主要特徵 1.中外合作經營企業屬於契約式的合營企業。2.中外合作者可以共同舉辦具有或不具有中國法人資格的合作企業，依...
如何從外資企業吸取管理的精華
摘要 不管是改革初期引進外資發展經濟的政策，還是向外企學習管理營銷理論和市場運作方式，我們從本質上接受了 洋師傅 很多經驗和方法從模仿而來，把這些為我所用才是企業管理問題的關鍵，本文通過揭示國內企業管理存在的缺點，提出國內企業需要向外資企業不斷學習管理經驗和國際化企業的精華，從而提公升我國企業的競爭...