姓名：蘇芮學號：131307116 班級：13人力資源管理
繼上一周的實訓，這一周的實訓由原來的個人戰變成了團隊戰。經過一星期緊張刺激的對抗，我們小組以最終排名第五的成績結束了此次實訓。
綜合公司五期發展，第一期的時候對背景沒有了解透徹，錯誤地認為一期工資只是乙個月的工資，對市場資訊把握不準確，浮動工資較低，導致員工滿意度不高，沒有協調好部門之間的平衡。第二期時，還沒有意識到上一期所犯錯誤，沒有加以改正，導致員工離職率上公升。第三期雖然及時改正錯誤，降低了員工離職率，但由於前兩期的決策失誤，導致公司一直招不到人，並且錯誤地認為新員工的工資不能超過老員工的基本工資。
第四期為了彌補前三期的失誤，工資翻倍，但這是由於公司已經虧損，而且工資浮動率較市場平均水平低，仍然招不到人。第五期由於前面兩期的虧損，沒有太多的資金，所以大幅度減薪，爭取降低成本，並且降低產品**，雖然仍然虧損，但總算虧損在下降。
從圖表來看，第一期是公司收益最多的時候，主要原因是這一期的成本低、生產人員多。從第一期往後，公司獲得的純利潤越來越低，直到第三期出現負增長，此後一直虧損。公司出現利潤負增長的原因一是產品成本價遠遠大於售價，而是員工數量的下降導致產量跟不上，雖然訂單數量一直增多，但實際完成訂單量的比例在一直下降。
因為對背景資訊了解的不透徹，所以導致我們在認識上出現了好幾個重大失誤，從而導致後面決策上的失誤。我們犯的第乙個認識上的錯誤就是對員工工資的理解，我們認為一期的工資就是乙個月的工資，所以導致我們在工資的漲動上並沒有太大的改變，導致員工的滿意度不高，離職率比較高。我們犯的第二個認識上的錯誤就是錯誤得理解了培訓的效用，我們認為培訓效果只能在下期出現，當期沒有作用，所以我們在培訓上沒有花費太大的心思，後來想彌補這方面的缺失，一口氣砸了400多萬的培訓費，但是每次培訓的效果有乙個上限，所以我們的培訓費白白投了。
第三個錯誤就是對新員工工資的認知不正確，我們認為新員工的工資不能超過老員工的基本工資，所以一直以來我們的招聘工資都壓得很低，這也是導致我們招不到人的直接原因，後來認識到這一重大失誤後奮起直追，但由於起步太晚，所以仍然招不到人。
其實說到底，我們失誤的原因大致兩點，一是不看，二是盲做。這兩者既是因果又是並列的關係。因為不看背景材料，導致決策沒方向，不看背景資料，有盲目按照自己的理解做決策，導致與市場背離。
其實我們公司從一開始就失誤了，到後來雖然發現但是為時已晚。別的小組是先定管理型決策，在根據它對其他方面如人力資源規劃、薪酬、招聘、培訓等加以改動，而我們是先做人力資源規劃、薪酬、招聘、培訓等方面的設計，再根據它制定管理型決策，首先我們乙個大的方向錯了，所以顯得各個方面比較凌亂，沒有協調好。我們並沒有抓住市場的主動權，一直被市場牽著鼻子走，市場工資水平高，我們就拼命漲工資，導致後來的產品成本過高，生產又跟不上，所以出現成本高過售價，利潤負增長的情況。
在最後一期，大家都打算放開手腳大幹一場，不想再被市場牽著鼻子走，於是決定利用現有的資源把市場攪得天翻地覆，把所有的訂單搶過來，好好地出一口這兩天的惡氣，畢竟你不玩市場，市場就會玩你嘛，但因為考慮到還要還貸款，所以我們的**只比市場均價低了1000多，雖然後來我們的名次上公升了一名，但訂單數並不是太理想。
總體來說，這次實訓還是讓我們受益良多的，如果有下一次的類似實訓機會，我們可能會做得更好。首先要把控好人數，把生產跟上；其次隨利潤適當地調動員工工資；再來就是要關注整體的平衡，從統籌上掌控發展；還要抓重點，控制離職率；最後控制產品成本，適時培訓提高員工工作效率。
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