第三部分組織行為學案例剖析
1、固定工資還是佣金制
白泰銘在讀大學時成績不算突出，老師和同學都沒認為他是很有自信和抱負的學生，以為他今後無多大作為。他的專業是日語，畢業後便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。
著拿佣金，比人少得太多就會丟面子。。。。。。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他並不為已排名第幾的問題，如今卻重視起來了。
不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業怎麼也搞大鍋飯？應該按勞付酬。
上星期，他主動去找了那位外國經理，談了他的想法，建議改行佣金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策而拒絕了他的建議。
令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。
問題：（1）小白為何不同意公司現有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋；
（2）小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明。
例項分析提示：
（1）亞當斯公平理論認為：乙個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即乙個人的貢獻與報酬的比率等於另乙個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。
對現有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬並未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現了不相等，致使小白產生不公平感，因此他不同意公司現有的付酬制度。
（2）麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善於在工作程序中調整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對於那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據此可以判斷小白算乙個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，並在工作中不斷滿足其高成就需要。
但由於得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司幹了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。
2、北京雪蓮羊絨****小苗的成長
北京雪蓮羊絨****的科技人員苗曉光，是公司先進人物中的典型代表。他從學校的校門出來，就進了工廠。他有一種追求，就是要用他在學校裡面的所學，結合生產的需要、結合實踐發明創造出最好的分梳技術。
這樣一種抱負，這樣一種追求，激勵他在將近6年的時間內，在研製小組的領導下，發揮了他自己的特長，終於在2023年，取得了突破性的進展， bsld～95工藝技術獲得具有 90年代國際先進水平的專家評價。。。。。。。公司認為貢獻與報酬應該是相對應的，所以就又獎給了我這套住房，建築面積大約有90多平方公尺。對我來說，心裡感到一種踏實、一種滿足。
在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對我工作的一種承認。不僅是在居住上給了獎勵，而且在工作的其他方面，如晉級、職稱，還有工資待遇上也給了相應的獎勵，我想我不能辜負領導對我的鼓勵，我在工作上應該更加努力，為企業做出新的貢獻。」
問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。
案例分析提示：
北京雪蓮羊絨****的例項告訴我們，在激勵人的過程中可以採用多種方法，例項中的小苗是乙個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來，這就是我們國內公司同上面「固定工資還是佣金制」那個案例裡的中日合資公司，在激勵問題上的不同做法。中日合資公司只考慮了成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以後，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中可以採用多種方法，我們對於不同的情況要做具體的分析。
請大家自己運用我們已經學過的組織行為學激勵理論進行分析，**到底如何調動人的積極性。
3．大連三洋製冷公司的企業文化建設
主管大連三洋製冷公司企業文化建設的王東經理曾告訴我們：企業管理對企業來講是乙個永恆的主題，在企業管理的過程中，如何做好企業的文化建設，是乙個企業可持續發展的乙個重要基本建設。對於企業文化建設而言，在企業的發展過程中，它不是自發產生的，大連三洋製冷****在成立伊始，企業的經營者和管理者的公司經理肖永勤，就把企業文化的建設作為企業發展中的乙個重要基礎建設。
公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗後被招聘來的，有的是應屆大中專畢業生，還有的是國有企業派來的技術和管理骨幹。他們每個人都具有不同的行為規範，也有著不同的價值理念。
那麼在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當時我們借鑑了國有企業中被實踐證明了的一些有效的管理經驗，也借鑑了國外一些先進的管理思想和管理方法有效地結合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業文化建設。。。。。。員工的高質量意識和我們企業文化的執行，使得我們的員工在我們的生產過程中，成為質量管理的主體。
他們是生產者，又是我們產品質量保證者和確認者。我們通過企業文化建設，也實現了我們的質量管理體系的有效執行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效迴圈。
通過我們企業的文化建設，進而能夠帶動起我們企業生產的高效率，產品的高質量，服務的高水平，企業的高效益，進而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價值的乙個充分體現。任何乙個成功的企業都離不開企業的文化。
三洋公司近幾年的發展充分證明了這樣乙個道理。
問題：結合本案例說明應如何進行組織文化的建設？
案例分析提示：
這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作，是乙個組織可持續發展的重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。
有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足於崗位自我管理，立足於崗位的自我改善，有效地實現個人的價值；把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。
組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的並為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規範和準則的總和。在企業中通常稱它為企業文化。
大連三洋製冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業的價值觀念、組織信念、組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，並使其具有導向功能、規範功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效執行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效迴圈。
大連三洋製冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，要搞好企業文化建設必須做到以下幾點：①領導者重視、調節和控制。如公司經理肖永勤，就把企業文化的建設視為企業發展中的乙個重要基礎建設來抓。
②領導者對重大事件和企業危機的反應。③領導者進行詳細的角色示範，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和zd小組無缺陷活動中得到鍛鍊和提高。
④合理制定與實施分配報酬和提公升的標準。⑤科學合理地制定招聘、挑選、提公升、退休和解聘職工的標準。大連三洋製冷公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的乙個方面，而且也是最有效的方法。
公司規模擴大以後，管理的問題日益突出。初創時期依靠創業參與者的奮鬥精神和人際關係等模式已經不能適應發展後的企業新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調動員工積極性的要求。
為改變這種狀況，企業必須採取靈活多樣的激勵方式。
4．陸振華的「斑馬』」牌鄉鎮蚊香廠
陸振華是一位繼承了祖傳絕招——巧製一種人稱「無敵先鋒」的蚊香的農民企業家，他的鄉鎮蚊香廠，生產「斑馬」牌簡裝和精裝等系列蚊香產品。由於質量優秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場上產品供不應求。奇怪的是，陸廠長只注意經管這家45o人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網，似乎並未注意利用目前的大好形勢去擴大縱深。
不久前，曾在深圳闖過天下併發了財的表哥鮑發來拜訪陸廠長，對蚊香廠的發展稱讚一番，還想投資入夥。但他說陸振華大保守，不敢開拓。他認為牌子已創出，不必僵守原有標準，應當大力擴充品種與產量，向省外甚至海外擴充套件。
他覺得該廠目前的組織結構大僵化，只適於常規生產，不適應變化與發展；各職能部門侷限於本領域，看不到整體和長遠，彼此間溝通與協調不暢。他希望陸振華徹底改組該廠結構，按不同產品系列來劃分部門，以便適應大發展的新形勢，千萬別坐失良機。但陸振華聽不進去，反生反感，兩人話不投機，爭執激烈，互相譏諷，他表哥終於拂袖而去，兩人不歡而散。
問題：（1）根據錢德勒的組織結構理論，陸家蚊香廠採用的是什麼型別的結構？它有何優缺點？
適合於什麼樣的環境？
（2）鮑發建議的產品型結構是怎樣的？有何優缺點？
案例分析提示：
（1）我們根據錢德勒的組織結構理論便能發現，陸振華的蚊香廠採用的是一種職能制（或直線職能制）組織結構。它的優點是能充分發揮各部門的專業管理作用，對本部門的生產、技術和經濟活動進行有效的組織和指揮，以適應現代工業生產技術和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責和許可權難以明確劃分，許多問題需要許多部門協同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適於企業大規模生產。這種組織結構比較適合於企業成立和發展的初期。
（2）根據錢德勒的組織結構理論和權變思想，乙個組織的外部環境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發展策略。新的策略應導致內部結構的改革，否則策略將歸於無效。鮑發建議的產品型結構其實質是一種矩陣組織結構。
他認為如果陸家蚊香廠要發展，就應不失時機地抓住市場需求，擴大生產規模，改變原有的直線職能制的組織結構，實行按產品系列劃分的矩陣結構。這種矩陣結構的優點是靈活機動、適應性強，它按某種產品的特定要求，把各種專業人員調集在一起，集思廣益，加強協作，加快實現創新專案；它打破了傳統的一對一的管理模式，加強了組織中縱向的和橫向的聯絡，使集權和分權很好地結合在一起，適應於產品多樣化的發展階段。這種結構的缺點是穩定性差，易於變化，由於人員的經常調動，有時也給正常工作帶來一些影響。
5．賈廠長的困惑
賈炳燦同志是2023年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油幫浦廠廠長，治廠有方，使該廠連獲「行業排頭兵」與「優秀企業」稱號，已是頗有名望的管理幹部了。這次是他主動向局裡請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。
局裡對他能迅速改變這廠的落後面貌寄予厚望。。。。。。。賈廠長默然。他想：
「我是男的，怎麼會去過女澡堂？」但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一次女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才沒有12個淋浴噴頭，從中還有3個不太好使。
賈廠長想，全廠194名女工，分兩、也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務活要幹呢。
她們對早退受重罰不服，是有道理的。看來這條廠規制定時，對這些有關情況欠調查了解了……
下一步怎麼辦？處分布告已經公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規，馬上又取消或更改，不就等於廠長公開認錯，以後還有啥威信？
私下悄悄撤銷對她們的處分，以後這一條廠規就此不了了之，行不？
賈廠長皺起了眉頭。
思考題：（1）賈廠長為什麼會作出案例中的決定？請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？
（2）如果你是賈廠長，你該怎麼辦？
例項分析提示：
該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地採取了遲到不罰款、而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助於調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規章制度時，由於沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什麼會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。
他實際上是採用了利克特的領導行為理論中管理方式2，即開明權威式的領導方式。
鑑於案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可採用管理方式3或4，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠裡應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。
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