第二，給員工歸屬感，激勵員工。
韋爾奇堅持認為獎勵分紅不但要和公司而且還要與公司業績掛鉤，而且保證認真監督，在企業與企業之間，人與人之間都要有區別，其用意就是如果你贏了，大家都贏。所以現在ge有27000名員工擁有優先認股權。
除此之外，韋爾奇可以叫得出公司裡1000個人的名字，並知道他們是負責什麼工作的。他還定期去公司設立的管理大學克倫頓維爾，給公司的經理們上課。
我們可以看到，以人為本，給員工優厚福利，並且營造融洽公司氛圍的ceo往往都能帶領企業走向成功。
在中國，新任首富宗慶后的哇哈哈集團在某些程度上與ge類似，在娃哈哈的3萬名正式員工中，大約1.7萬人持有公司股份，佔公司總股本的20%左右。
在宗慶后看來，管理一家企業，激勵機制和競爭機制最重要。持股分紅，就是一種很好的激勵機制；每年根據業績評級，好的破格提拔，不好的降低股權，是一種競爭機制，「否則，就算收入高，時間一長他也容易麻木。」
這種良好的機制帶給哇哈哈的好處顯而易見，在幾年前與達能曠日持久的官司中，無論達能怎麼「策反」娃哈哈內部人，竟無一人背叛宗慶后。
近期最令人傷感的訊息，莫過於柯達公司的破產。2023年1月24日，柯達宣布已向centerbridge partners lp融資8.44億美元完成重組，預期2023年年中脫離破產期。
但是，各界對柯達的樂觀都一哂置之，「柯達已經是一家沒落的公司」。
柯達和ge都具有悠久的歷史，柯達創辦至今131年，ge只比柯達早了4年，於2023年建立。但兩者發展到現在，卻是截然不同的命運。乙個已經日薄西山，而另外乙個，在2023年的世界五百強中排名第22。
是什麼導致了這種迥異的命運？事實上，在2023年道瓊斯指數開創時，通用電氣就掛牌上市了。而值得注意的一點是，它是當時上市的公司中，唯一一家現在還上市的公司。
可事實上那時到現在才不過一百年出頭。
「公司的平均自然壽命應該長達兩三個世紀。」德·赫斯在《充滿生機》的公司中寫道。但現實卻是，公司挨不到晚年。
不如讓我們將兩家歷史悠久的公司放在一起對比。
在中國人關於上個世紀90年代的記憶中，一定少不了柯達膠卷「分享此刻、分享生活」的廣告詞，以及遍布國內大小城市主要街區的近8000家柯達沖印店醒目的黃黑相間的標誌。那時佔據中國50%市場份額的柯達，幾乎是百年歷史之中最為輝煌的時刻。
但很快，隨著數位相機的推出與普及，柯達公司迅速地沒落下去。**其沒落的原因，我們會發現正是上世紀末的輝煌，讓柯達的管理者對市場失去了應有的敏感性。
美國《大眾科學》月刊**在2023年11月25日評選了最近25年來的25項大的創新技術和產品，其中第4項就是柯達公司於2023年推出的柯達數位相機系統，而具有諷刺意味的也正在於此。先於產業競爭對手而最早提出數位相機技術的柯達公司，最終卻躺在自身的成績單上停滯不前。讓人扼腕的同時，卻不由得讓任何乙個管理者深深警惕。
對於乙個企業而言，創業難，但守成更難。無法讓企業長期具有活力，是眾多曾經的世界五百強湮沒在歷史長河中的主要原因。對於乙個守成的管理者而言，克服這個難題最重的因素就是勇於變革。
皇家荷蘭殼牌公司小組發現四個關鍵的特點，壽命長的公司對於環境敏感、猶豫有很強的歸屬感而有凝聚力，寬容，在財政方面謹慎。
讓我們看看韋爾奇是怎麼做的，他在上任之初，就大刀闊斧裁員20萬，這令他成為了公司裡人人畏懼的「中子彈傑克」，但這並不能影響他進行變革的決心。 經過了一系列的變革，ge發生了劇變，雖然在過去它並沒有多大建樹，但在韋爾奇的掌管下，ge已從四平八穩的大公司變成了迅速擴張，不斷加速發展的大公司。
對於比柯達還「老」的ge，這些年正是靠著如同韋爾奇這樣勇於創新的ceo的領導，讓它從乙個單一領域的企業發展到今天涉及家用電器、資產服務、工業系統、資訊服務、醫療系統、廣播、塑料、發電電站系統和運輸系統等眾多領域的企業巨頭。
關於ceo企業發展創新方面的問題，還可以用韋爾奇的一句話來形象地概述：「我的工作就是發現絕妙的想法，將其誇大，用閃電的速度在公司裡拼命宣傳，他告訴《工業週刊》說。「我堅信我的工作就是乙隻手裡拿著一罐水，另乙隻手裡拿著一罐肥料到處走動以使事業興旺」
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