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一、概述
為正確評估控股集團各單位工作任務完成情況和工作表現，保證全年經營目標的完成，績效考核部自2023年10月起在控股集團範圍內實施績效模擬考核，考核採用的「關鍵績效指標考核+通用指標考核」相結合的指標體系，實行以量化為主、相互交叉的考核模式。
二、績效考核總體情況概述
1、考核完成情況
類別應考核單位數量實際完成考核單位數考核完成率條線類
2020100%部門類3939100%具體詳見附件《10月績效模擬考核得分表》。
2、考核成績分布情況
（1）條線成績分布（含子集團/專案部）
得分區間單位數量
佔總單位比例
備註120分及以上840%月度不能提供資料的季度、年度類指標暫按滿分計。116-119分840%111-115分210%110分及以下
210%
（2）部門成績分布得分區間單位數量佔總單位比例
備註120分及以上2153.85%月度不能提供資料的季度、年度類指標暫按滿分計。
116-119分1025.64%111-115分2 5.13%110分及以下
615.38%
最高120分最低99.9分平均117.12分其中120分以上共8單位，佔比40%同質化非常嚴重
通過上述圖表，我們可以看到，正在實施過程中的績效考核從考核成績來看，條線類：120分及以上等級佔比40%，116-119分等級40%，111-115分等級10%，110分及以下等級10%，部門類：120分及以上等級佔比53.
85%，116-119分等級25.64%，111-115分等級5.13%，110分及以下等級15.
38%，這個比例不太符合績效考核成績呈2:7:1的比例分布特徵，考核結果差異性不大，無法真實反映各單位之實際績效，說明集團績效考核體系雖然在執行，但績效管理體系真正發揮其牽引作用，在客觀有效地評估各單位工作的效率和質量，對單位工作改進和業績提公升等方面還有一定的差距，有待進一步提公升。
3、考核維度完成情況（1）關鍵指標達成情況
類別標準分考核平均分平均達成率條線類（含子集團/專案部）
7069.3399.04%部門類
7068.19
97.41%
最高120分最低97.48分平均117.17分其中120分以上共21單位，佔比53.85%同質化非常嚴重
（2）通用指標達成情況
類別標準分平均考核分平均達成率條線類（含子集團/專案部）5048.9097.79%
部門類5049.4198.81%
關鍵績效指標與通過績效指標考核達成率都保持在97%以上，這
其中很大一部分分數是因為月度暫時不能提供績效完成資料的季度、半年、年度類指標（包括空轉部門）而暫時按滿分計的原因所造成的，其中包括成本控制類的「三減」、財務類的「營收」等指標。
三、問題與建議
（一）指標體系
1、問題描述：
（1）績效考核中的部分考核指標不夠細化或重點不夠突出，沒有有效結合集團戰略與單位職能目標要求，結果性指標過少，過程性指標過多，不能有效的支撐集團的經營發展計畫。
（2）有些單位的考核指標未能真實反映單位的核心價值與關鍵績效行為，未能依據單位職能任務與目標進行指標設定，避重就輕，致使單位的考核結果跟集團對單位及其職能的期望績效要求不匹配。
（3）各條線、中心、部門關鍵考核指標的提取與設計各不相同，沒有從「時間、成本、數量、質量、效率」等維度來提取，各指標目標也不充分符合「**art」（具體的、可以量化的、可以實現的、與公司的目標是一致的、階段性的）原則，導致部分指標不便於考核、落地執行。
2、改善建議：
（1）依據集團「三千目標」、「兩型企業」、「十年戰略」等戰略目標及各部門關鍵績效行為，由集團高層領導以「骨圖魚」分析的方式，自上而下地進行目標分解，對其職能的關鍵行為進行重新梳理，並根據職能及業務特性，建立「kpi（關鍵績效指標）+okr（目標與
關鍵成果）」相結合的「組合式」績效指標體系。
（2）指標的提取、目標的設立、權重的分配、考核標準的建立，各條線一把手應全程參與並提出要求、逐層分解，經績效考核部整理彙總後，由提名與薪酬績效委員會主持、集團績效領導小組各成員共同對梳理後的指標進行評審。評審通過的指標，條線負責人要與部門充分溝通、協商並簽字確認，強調溝通與承諾，營造全員參與的績效文化。
（3）若單位有個別指標確實不方便考核或收集考核資料困難的，整理出來後交績效考核部彙總，上總監會議討論確定是否考核。
（二）考核過程
1、問題描述：
（1）因績效推行較倉促，績效考核部未開展有關績效管理及理念意識的專項培訓與學習，從而導致部分人員績效意識不強，認為績效考核工作是件「麻煩事」，或認為績效考核是績效考核部的事情，所以對績效考核工作不夠重視，考核只是為了填報成績，是為了應付集團的考核工作。
（2）單位負責人對本條線、部門的考核指標及指標釋義不了解、不熟悉，不知道考核什麼，到真正考核時又臨時安排給部門助理或其他人員，導致在資料收集、驗收等過程中資訊與資源不對稱，無法有效完成。
2、改善建議：
（1）績效管理或考核，只有領導充分重視、全員參與，明確分
工，才能保障績效體系的有效執行。在後續的工作中，各條線一把手將績效管理當成一件重要工作來抓，在內部組織對績效考核指標及其釋義的學習，及時輔導、溝通並協助各單位完成各項績效任務的完成。
（2）商學院安排講師或外聘專家對各單位負責人進行績效管理思維方面的專項培訓，轉變觀念，提公升績效管理理念。績效考核部加強對各單位績效專員的培訓，詳細講解績效考核流程、標準及相關要求，通過對績效專員的培訓來強化各單位績效考核工作的落實，從而保障績效考核工作的順利推進。
（三）資料收集
1、問題描述：
（1）部分單位未全面學習、熟悉本單位《績效管理考核表》，未完全按《指標釋義》要求建立績效成果台賬，導致資料提交單位（即考核單位）不能及時完整地收集各被考核單位的績效資料。
（2）由於考核體系採用的相互交叉式考核，資料提交單位（即考核單位）也存在未及時核對《績效考核資料一覽表》、熟悉被考核單位相關指標及其釋義，待真正考核、收集資料過程中，因對被考核單位的指標不熟悉從而不能有效地收集績效考核資料。
（3）財務類資料，如酒店的營收、gop等資料是按自然月為核算週期，而集團的考核則按每月21日至次月20日為考核週期，統計口徵不一致，導致資料收集也存在較大困難。
2、改善建議：
（1）各單位認真學習、熟悉本單位《績效管理考核表》及《指
標釋義》，並按要求建立績效成果台賬，以備查驗；資料提交單位（即考核單位）同樣也要了解、熟悉被考核單位各指標及其釋義標準，以保證及時準確地收集考核資料。
（2）各單位仔細核對《績效管理考核表》中各項考核指標的資料**單位（最好是雙方協商達成一致意見），若個別指標確實無法由成果驗收單位或第三方提供的，改由本條線、中心、部門內部提供（做好業績台賬以備查驗）。
四、小結
本次績效模擬考核總體來說，在考核過程基本沒有遇到大的牴觸，僅個別單位未能按時將提交績效資料。從績效考核啟動到各單位績效資料的**，大部分單位都積極配合，其中比較突出的有內控中心條線等。更為重要的是，本次績效模擬考核，開啟了董事長提出的「以業績論英雄」的全新評價機制，強化了全員的績效意識。
績效管理是乙個持續推進的過程，不可能一蹴而就，在短期內實現績效管理的快速提公升，必須隨著績效管理體系的進一步推進和持續完善、充分與集團戰略相結合的基礎上，才能真正發揮績效管理的作用。
績效考核部
二〇一五年十一月二日
10月份月考反思
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