簡單地說，績效管理就是，一系列讓被管理者（公司、部門或員工）完成設定任務的管理過程。它包括三個層次：公司、部門和員工，對應的管理者分別是董事會（投資者）、最高管理層和中層經理。
對於公司層次，公司績效與戰略管理基本重合，很長一段時間以來，西方的公司績效目標通常為股東價值最大化，不過這一點正在發生變化。
績效管理，通常指的就是部門和員工兩個層次，而且在許多情況下，對部門的績效管理也常常歸結為對中層經理的管理。也就是說，績效管理關注的主要是組織中「人」的方面。這也是績效管理常常被認為只是人力資源部的工作的重要原因。
實際上，績效管理是所有人的工作，高層管理者需要通過績效管理來實施戰略、達成公司目標，中層管理者通過績效管理來更好地完成部門任務，對於員工個人來說，績效管理有助於達成工作目標、提高個人績效、培養職業發展潛能等。總之，績效管理是組織中所有人的任務，人力資源部門只是恰好負責協調它而已，正如質量管理部門協調產品質量一樣。
下面簡單介紹績效管理的四個環節——計畫、執行、評估與反饋。為方便**，這裡主要以針對員工的績效管理為例。
1、計畫
績效管理過程通常從計畫與設定目標開始。一種大而化之的說法是，願景是公司的終極目標是什麼，理念是不論在什麼情況下我們做什麼與不做什麼，戰略是公司今年的目標及為達到目標應採取的幾項行動，而績效管理中的目標則是將公司戰略分解到部門、員工，分解為他們各自的幾項關鍵任務。計畫與設定目標的成果就是，與員工一起商定與戰略相關的、極少數幾條關鍵的績效指標。
計畫與設定目標是績效管理最為重要的環節。
平衡計分卡是最熱門的績效管理方法之一，它將與企業競爭力相關的四個方面納入統一的目標體系之中：顧客角度、財務角度、內部業務角度及創新與學習角度。也就是分別回答這樣四個問題：
顧客如何看我們？我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什麼？
我們能否繼續提高並創造價值？卡普蘭教授在發明這一方法時著眼於公司績效管理，經過修改的平衡計分卡可以應用於部門與員工績效管理。財務角度的實質是公司投資者角度，在將平衡計分卡應用於員工時，可以認為員工的「投資者」是中層經理，對應的問題就是，聘用你主要是做什麼的？
2、執行
績效執行環節又稱輔導，它涵蓋員工工作、執行任務的整個過程。稱之為輔導的含義是，它是中層經理輔導員工以達成績效目標的過程，中層經理幫助員工提高技能，糾正可能的偏差，並對目標按需要進行修訂。在這一環節中，中層經理還需要通過觀察記錄員工的關鍵成果與行為，以供考核環節使用。
記錄方法主要有定期書面報告、定期一對一面談、定期會議以及非正式溝通。執行環節的特點是持續不斷的績效管理溝通，員工與經理就工作進展情況、潛在障礙與問題、可能的解決措施等持續不斷地進行溝通。
3、評估
評估環節也就是對員工的績效進行評估。這是績效管理中最為明顯的環節，管理層常常需要與員工進行一對一面談溝通，填寫大量的評估**或撰寫評估報告。由於評估結果將與員工的薪酬、晉公升、培訓聯絡起來，這一環節因此也顯得非常緊張。
很多人常常把績效評估（或績效考核）等同於績效管理，實際上前者只是後者的乙個環節，而且在思維方式上有著本質區別：績效管理是關注未來的績效，關注的是解決問題，是計畫式的，而績效考核關注的是過去的績效，是判斷式的。
績效評估環節的失效會導致整個績效管理失敗，因為這是整個績效管理過程形成顯式結果的環節。常見的失效包括：在中國企業中，評估結果常常往中間集中，既無特別差，也無特別優秀。
中層經理也有把所有人評估為優秀的傾向，因為理論上所有下屬的績效之和就是經理的績效。即使某人工作績效很差，經理也很難將之評估為差，因為這將導致未來無法共事。最可怕的情況則是對績效評估敷衍了事，導致評估不能反映真實情況，也因此無法根據評估結果幫助員工改進、激勵等。
常見的評估誤區還有標準不明確、近因效應、光環化效應、人際關係化效應等等，不一而足。
4、反饋
第四個環節是反饋，也就是將評估結果應用於薪酬分配、職位變動、人力資源開發、員工個人職業生涯發展等。員工在執行戰略的過程中創造了價值，這裡他們參與價值的分配。在這裡，最為簡單也最為有效的原則是，你想要什麼，就獎勵什麼。
績效管理的六大環節
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