企業管理制度化
部分民營企業在取得成功之後易於盲目樂觀，卻忽略了對企業的現代管理，決策往往憑主觀感覺，缺乏理性分析，管理上隨意性強；有的人、有的事不受約束和控制；使得企業的生產規模擴大了，人員數量增加了，但效益卻沒有得到同步的提公升，有的甚至反而下降了。同時在生產經營中，企業的老闆扮演著企業經營和管理環節中各種突發性事件的「救火員」、企業內部矛盾問題的「裁判員」、企業遺留問題的「清潔員」、企業決策計畫的「督察員」的角色；企業管理幹部在自己分管的系統和部門裡抓不住工作重點和要害問題，日常工作不規範，個人崗位技能不適應本職崗位工作的要求， 對於自己所在部門和崗位上的工作，不能腳踏實地按崗位規定的標準完成好。
管理規範化是制定和實施管理操作規範以達到規範管理的過程。規範管理就是用管理操作規範進行管理。將各種標準集成為完整的作業流程體系，人人有事做，事事有人做,凡異常皆可找到負責者，權責明確，不再有推諉的藉口。
成功的企業一定有規範性的企業管理制度在規範性的實施。
細化企業管理制度的實施、控制、檢查、激勵等程式、環節，做到制度到人。使用成文的條款和規定去平等地要求每個員工，做到制度面前人人平等。企業管理制度本身就是一種規範。
企業管理制度是企業員工在企業生產經營活動中共同須遵守的規定和準則的總稱，企業管理制度的表現形式或組成包括企業組織機構設計、職能部門劃分，專業管理制度、工作或流程、管理表單等管理制度類檔案。企業因為生存和發展需要而制定這些系統性、專業性相統一的規定和準則，就是要求員工在職務行為中按照企業經營、生產、管理相關的規範與規則來統一行動、工作，如果沒有統一的規範性的企業管理制度，企業就不可能在企業管理制度體系正常執行下，實現企業的發展戰略。
管理制度的編制以做事為主線，以各部門、科室、班組、員工為點，以崗位責任制（包含崗位工作指引）、標準作業書、操作規程、技術標準和管理辦法等為枝幹構成乙個平面，結合總則和五大部門（產、銷、發、人、財）構成立體化的篇章。 同時將管理的四大功能（計畫、組織、領導、控制）貫穿其中，主要的計畫有公司的年度策略計畫，各部的年（月）工作計畫。其中最核心的是年（月）銷售計畫，以此為前提，技術部門做出設計和材料預算，採購部門做出採購計畫，財務部門做出資金計畫，生產部門做出生產計畫等。
主要的控制手段有計畫控制和預算控制及定期的報告等。 做到簡明化、系統化、一般和特殊相結合。
企業管理制度的規範性是要求企業管理制度呈穩定和動態的統一的，長年一成不變的規範不一定是適應的規範，經常變化的規範也不一定是好規範，應該根據企業發展的需要而實現相對的穩定和動態的變化。企業管理制度的動態變化需要企業進行有效的創新，也只有創新才能保證企業管理制度的具有相對的穩定性、規範性，合理、科學，把握好或利用好時機的創新是保持企業管理制度規範性的最佳途徑或唯一途徑。
細分企業組織機構中的職能和崗位，明確責權利。首先問一問每個部門的負責人：本部門的目標是什麼？
本部門的目標與企業的大目標是乙個什麼樣的關係？怎麼來完成這些目標？回答完這些問題以後，我們再根據需要完成的目標和任務設定崗位。
對公司各部門主要崗位進行合理的定員定編，並進行有效的分工，規範公司所有崗位設定及名稱；編制崗位說明書，對公司主要崗位的指揮關係、職責範圍、主要許可權、溝通關係、任職條件給予定義說明，定性地表明該崗位所負責任程度。這樣每個人的目標明確，最重要的是緊緊咬住了企業的大目標，為企業的大目標的完成奠定了堅實的基礎。在分解企業戰略目標的前提下，確定各部門目標，對部門設定進行優化合併。
非公有制經濟的發展正在進入「**時代」，民營中小企業面臨千載難逢的發展良機，管理是否規範將決定它們是否能夠成長壯大，能否能夠「長治久安」。企業管理者真正做到管理規範化，就能建立基礎生存能力，形成核心競爭力，保持基業常青。
企業文化的真實含義
最近乙個階段，普華永道的員工糾紛、聯想的大裁員讓大家紛紛質疑這些企業的文化，似乎我們都被他們騙了，更有一些企業文化顧問認為企業本身就是經濟動物，文化不過是為企業獲取利潤的手段和工具而已。筆者對此不敢認同，的確這代表了很多人的觀點。不處理好文化與利潤、理想與功利之間的關係，企業就會陷入迷茫之中。
盲目的否定與盲目的崇拜對企業一樣是有害的。
筆者認為，企業沒有利潤無法生存，但優秀的文化不是說要排斥利潤，而是應該有超越利潤之上的追求，優秀的企業應該能夠平衡制度與文化、物質與精神的關係。筆者在多年的企業文化諮詢和培訓實踐中發現，其實那些優秀企業的文化，並非沒有問題，也不是很複雜，而是很簡單，但關鍵是他們認真執行了，而且相對做的好。所以筆者認為雖然現在大家很關注企業文化，但是究竟什麼是企業文化，為什麼建設企業文化，企業文化建設的關鍵是什麼，還是沒有正確的認識。
我們常聽那些跨國公司或者國內優秀企業在標榜自己公司的企業文化，但最近傳出的聯想大裁員，讓人懷疑聯想是否做到了「以人為本」；兼併了安達信的普華永道，竟然上演了員工怠工罷工一幕；有人公開質疑海爾的「服務」，認為那不過是炒作而已，甚至有海爾離職的員工在網上大揭「黑幕」。這些優秀的公司都有這樣的文化，我們還向誰去學習，有學什麼？
雖然企業文化現在越來越得到企業界的關注，各種觀點也很多，但是有誰能說得清企業文化究竟是什麼呢？很多企業一方面標榜自己的企業文化，一方面又由於業績虧損、失信顧客而遭到口誅筆伐。有人說企業的目標是為了效益最大化、股東利益最大化，但優秀的企業文化卻更為重視企業的社會責任感和使命感，那究竟企業文化是什麼，企業又為什麼要建設優秀的企業文化呢？
讓我們一起來尋找企業文化的「真相」是什麼。
首先，企業文化也是一種管理思想和方法，是為了提高企業管理水平，為實現企業的短期與長期目標服務。眾所周知，管理很複雜，為什麼呢？因為管理的物件主要是人，人是很複雜的。
金正集團的老總目前被公安機關檢查，據說是因為挪用上市公司的資產，舉報他的很可能就是他原來的創業助手，俗話說「人心隔肚皮」，有的人是滴水之恩、湧泉相報，但有的人則是恩將仇報，有的言必行、行必果，但有的人則是口蜜腹劍、心口不一。你一直器重、努力培養的幹將，明天就可能不辭而別，跑到競爭對手那裡，打你個措手不及。高明的企業管理者，必須具備高潮的領導技能，也就是把「人」管好。
但怎麼才能管好這麼「複雜」的人呢？
要解決這個問題，要明白乙個員工為什麼想在一家公司工作，主要因素有兩個：首先是感性因素，他感覺這家企業有前途，人際很好，氛圍融洽，呆著舒服；其次是理性因素，他能在這家企業得到想得到的東西，包括薪酬、福利、培訓機會、發展空間等等。前者要靠企業文化、企業願景這些軟要素來激勵和凝聚大家，後者就要靠人力資源管理，包括薪酬、考核、任免等制度和機制，讓員工感覺在這裡有前途，能夠實現自己的個人目標和價值。
既然企業文化主要是用來凝聚人心、激發士氣的，那麼企業文化究竟是什麼呢？
據說對於企業文化的定義有500多種，可見沒有乙個確切的定義，其實究竟怎麼定義也不是很重要，但需要把握三個方面的要素：共同的價值觀、信念和行為方式。說起來簡單，但真正領悟這句話的意思並且能夠塑造優秀文化的企業，真是少之又少。
這個定義實際上包括三個層次：價值觀、信念和行為方式。首先，價值觀是企業文化中是相對穩定的要素，比如企業提倡「誠信、團隊、合作、創新」，都是企業的一種價值觀念，也就是企業發展的最高指導原則，長期應該保持不變，除非企業經歷了轉型、重組等大的變革；其次，信念是支撐企業價值觀的各種信條、觀念，比如人才觀、發展觀、競爭觀、營銷觀等，必須結合企業的行業特點、市場狀況、競爭對手等來動態調整，是企業發展與競爭策略的指導思想；很多企業的文化建設只是停留在這兩個層面，但是卻忽略了企業文化的最重要部分——行為方式，行為文化是企業文化中最真實、最直接和最重要的部分，乙個企業真正的文化其實並不是那些冠冕堂皇的「書面文化」或者「口頭文化」，而是企業員工的行為方式，企業可以提倡「創新」，可真實的文化卻是「小心駛得萬年船」，企業可以提倡「團隊」，可真實的文化卻是「山頭林立，各自為戰」，可見如果忽視了理念與行為的一致性，企業文化就成為了形而上的「擺設」。
很多時候大家對企業文化說的太多，但總抓不住關鍵，企業文化好像很有用，但又好像什麼用都沒有。是這樣嗎？其實企業文化更類似於化學反應中的「催化劑」。
「催化劑」不能讓無法發生化學反應的兩種試劑發生反應，但卻可以加快可以發生化學反應的試劑的反應速度，提高原料利用效率。企業文化也是這樣，很多問題必須由制度規範、戰略規劃、流程再造、兼併重組來解決，是硬性的，文化無法解決這些問題；但是有些企業業績很好，薪資很高，可員工流動率還是很高，工作氛圍差，滿意度低，這就要靠文化的力量。通過注入優秀的企業文化，打造共同願景，啟用組織氛圍，鼓舞員工士氣，指明前進方向，讓平庸的企業變得優秀，讓優秀的企業變得卓越。
很多企業對企業文化是又愛又恨，愛的是大家都在提企業文化，把企業文化奉若神靈，期待著通過塑造優秀的企業文化而提公升企業管理水平，但是往往花了錢又看不到效果，於是又認為企業文化「虛而不實」，只能說，不能做，因此把企業文化打入「冷宮」。
企業文化建設能否擺脫「說起來重要，做起來次要，忙起來不要」的尷尬境地？這就需要在正確認識企業文化的基礎上，正確對待企業文化。
首先，不要迷信企業文化。從安然、世通、安達信到目前的普華永道、聯想，沒有絕對優秀的企業文化，再優秀的企業也有問題，對於別人適用的不一定對於你也適用。不要希望企業文化能馬上解決不了你產品銷售的問題，馬上解決不了你人員流失的問題，或者立刻解決不了你財務緊張的問題，那我們為什麼還要建設企業文化？
很簡單，因為企業文化是乙個長期的系統的工程，能解決人的觀念的問題，是企業的長期持續發展的基本原則。「道不合不同與謀」，這是中國人的古話，也是企業文化建設的核心，沒有相同的觀念，企業只能分崩離析，無法形成合力。
其次，不要糊弄員工。不要以為企業文化只是說給員工聽的，不要以為企業文化只是展示企業形象用的，企業文化就是高層的做事風格，「上樑不正下樑歪」，高層以身作則是企業文化建設的關鍵，關係到企業文化的真實性和有效性。
再者，不要貌合神離。有些企業說的實一套，但做的是另外一套，心口不合，內外不一，這樣的文化不但不能凝聚人心，反而會削弱領導權威，破壞企業氛圍。
最後，打造執行文化才是根本。我們都在認為戴爾核心競爭力是獨特的商業模式時，他們的總裁卻說戴爾的競爭力其實是執行能力，可見執行能力的重要。韋爾奇認為企業不要把過多的精力放在戰略規劃上，因為外界的變化太快，企業更多的是要把中心放在執行那些已經確定的目標和方法上。
企業文化要靠管理制度才能執行，文化與管理制度是相互促進的關係，文化講求氛圍和心理契約，管理則講求制度和外部規範，但這兩者必須有機融合，文化中有規範，規範中有文化，只有這樣才能讓企業文化建設落到實處。文化離開管理的方法和策略會成為空中樓閣，管理離開文化的指導會淪落為賺錢工具。因此，把優秀的文化理念轉換為企業的各項制度、員工的日常行為、企業的各項流程，這樣才能形成執行文化。
作為一名企業文化的諮詢顧問，很多時候企業裡的管理人員都跟我說，「為什麼感覺企業文化這麼虛呢」？我總是回答到：「不要把企業文化想象的很神秘，你的一言一行其實都代表了你們公司的文化。
」要把企業文化做『實』，其實很簡單，那就是把你們公司的理念轉化為相應的制度和流程，並且堅決地執行下去。企業文化建設的難點和關鍵不在於提煉好聽的理念，而在於究竟企業是否認為這樣的理念是對的，並且有勇氣改變自己。改變自己是很難的，改變企業就更難了，因此，企業文化建設是個系統工程，不可能一蹴而就，但如果決心進行文化建設，那就做好先從自我革命開始，他的困難程度一點也不亞於一次企業變革和重組。
請問你準備好了嗎？」
企業文化管理制度
第一條為加強四川巨集華石油裝置 以下簡稱 巨集華公司 或 公司 的企業文化建設，塑造推動巨集華公司發展的企業文化，鼓舞和激勵集團員工，特制定本制度。第二條本制度對巨集華公司企業文化發展的內容與實施做出規定，是巨集華公司開展企業文化工作的依據。第三條本制度一經制定，巨集華公司和各控股子公司必須遵照執行...
企業制度建設與規範化管理制度化
一.什麼是制度 二.企業管理制度基本內容 三.制度設計基本原則和要求 四.制度建設基本方法 理論依據 管理學第一原理 主體人自我肯定原理 自我意識自我肯定 自我決策自我中心 自我異化慾望無限 三個推論 推論一,人在可以懶的時候不會不懶 推論二,人在勤勞無益的時候不會不懶 推論三,可能發生而又不應該發...
企業文化管理制度範本
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