創維：十二個美女的營銷戰
「合作速度很快，我們幾乎是一拍即合。」創維新聞總監孫偉中一邊看著剛剛製作完成的廣告片，一邊告訴記者，創維選擇女子十二樂坊作為品牌代言人絕對是乙個經典案例。
一拍即合
「女子十二樂坊」是近幾年崛起的一支藝術新旅，其**形式重在把傳統**與西方**相結合，顯示了中國**在世界上重要地位和獨特魅力，由於在日本、新加坡及其他海外國家擁有不少聽眾，聲譽日隆。
而在創維總裁黃巨集生看來，創維集團正在做三件事：「規劃集團發展戰略、確立在數碼電視領域的壓倒性競爭優勢、建立與世界品牌相適應的品牌形象和地位」。
這一定位使選用「女子十二樂坊」作為形象代言人成為上述三件大事中的乙個重要事件。比如以「影響世界的中國力量」為主題，剛好體現了新民企、新民樂的牽手對世界產生的影響，這對創維是非常合適的。
同時，這種合作也「用感性表達理性」，用藝術代言科技的乙個典型，比如：創維獨家擁有的「ｖ１２數字引擎」與「女子十二樂坊」相映襯。這不能不說是天賜的機緣。
「一般企業選用乙個明星作為形象代言人，而我們不請則不請，一請就請十二個美女作為代言，給你留下印象，這在資訊家電行業還是第一次吧。」創維董事局主席黃巨集生顯然對這次的合作十分滿意，「要麼不做，要做就給人以印象」，這是創維的風格。
規避風險
中國營銷學術研究院的張海良院長認為，這種借藝術化的「第三者」來表現品牌的娛樂營銷其實早已有之，只不過現在規模越來越大，比如一部電影與一項或幾項產品的**。由於現在普通電視廣告早已經讓大眾厭倦不堪，這種方式不容易引起公眾的敏感，使他們較自然親切地從乙個藝術形象聯想到某件產品特性。
近期引起廣泛關注的中華品牌園也是乙個將品牌推廣與娛樂結合得非常緊密的案例：它將各種品牌納入乙個類似於迪斯尼樂園的地方，同時通過互動性、趣味性的節目將眾多品牌熔為一爐，在娛樂的同時將品牌形象深刻地建立起來。
這事實上與藝術作品基本特徵——「移情」是一樣的。
這種營銷方式也是整合營銷中最基本的一種方式：不同的品牌相互提公升，在整合營銷的過程中，兩者的品牌都將受益。
但兩個不同的品牌整合在一起營銷也是有風險的，特別是當兩者發展不對稱，完全走向不同方向後。
比如某央視電視劇集女明星曾為不少科技品牌代言，但由於女明星的私生活出現重大變故，其丈夫東窗事發，逃往海外，這對其代言品牌也有明顯影響。
張海良認為，創維在這方面基本避免了風險，創維突破了以個人形象代言的俗套，以乙個**品牌作為代言人，實現了兩種品牌的呼應。同時，創維正在走向國際化，而「女子十二樂坊」正在國際上聲名鵲起，有利於創維品牌在世界範圍內的傳播，同時也避免了因個人形象可能潛伏的品牌損害的風險。
雖然明星和樂隊變化往往很快，用某一明星為產品代言人常常會出現令廠家想象不到的情況，但乙個高雅**的組合顯然面臨的風險要小得多。
「這有效地規避了風險。」張海良認為，由於這個樂隊成員可以更換，真正核心的成員並不多，長期發展的可能性也較高，這事實上與中華品牌園頗有類似之處，由於入園的品牌眾多，並且存在適當的退出機制，品牌在這裡可能得到非常完整的認同，大眾消費者在娛樂參觀的同時，潛移默化地接受了品牌，在集聚品牌影響力的同時，也讓品牌能夠經歷一些風險的衝擊。
伊萊克斯的戰略性營銷變革
從2023年伊萊克斯兼併長沙中意電冰箱廠以來，就按照其國際化的定位開始了其中國市場的征程。這家總部在瑞典的跨國公司是全球最大的家用電器公司之一，其冰箱銷量在歐洲排名第一，2023年佔歐洲份額的18.9%。
伊萊克斯進入中國市場的時候正面臨競爭已經進入白熱化階段，也出現了許多著名的品牌，市場格局基本形成，許多生產廠家（包括許多合資廠家，如阿里斯頓的一些合資廠家）被淘汰出局。品牌集中度較高，海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率高達71.9%。
常規而言，此時不宜進入中國市場。但出於看好中國市場前景，秉承「市場沒有遲到者」的哲學，伊來克斯還是決定進軍中國市場。
水土不服的營銷戰略
也許是西方成熟的市場所形成的標準化的營銷戰略和理論遇到了所謂的水土不服的問題，也許是這些跨國大公司遇到了真正意義上的戰略轉型和認識上的失誤，中國這個市場一開始就給了伊萊克斯乙個下馬威，進入三年就先後虧損6000萬，到了2023年底，就進入了乙個不能容忍的階段，伊萊克斯和有些國際品牌一樣，認識到如果沒有變革的理性思維將會在中國市場上遇到更深的傷害。我們對伊萊克斯在營銷戰略上所表現出的基本問題做以下幾方面的梳理。
通過**戰的非價值性增長，換來了市場卻損害了形象 2023年伊萊克斯與長沙中意冰箱廠的合作陷入困境，當時公司每天虧損30萬元，如果撤資的話，退出成本將高達5700萬元，伊萊克斯陷入了進退兩難的尷尬境地。原百事可樂食品（中國）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區總裁，上任後採取高額的終端返利、控制成本和低價策略等方法，六年內將伊萊克斯的市場規模擴大到了30億元人民幣，成了一時的明星經理人和伊萊克斯的功臣。但是，企業發展到一定規模以後，劉小明任人唯親的管理作風在公司內部造成很多非議，而熱衷於**戰以及盲目擴張的做法，極大地損害了伊萊克斯這個歐洲名牌的高階形象。
高階vs **值的定位迷失
2023年，伊萊克斯結束了劉小明時代以後，白樺志宣布，「我們不會追隨**戰，我們希望由於伊萊克斯作為『國際家電第一品牌』的附加價值能讓產品以平均高出同質量產品10%的售價得到市場承認」。雖然伊萊克斯是世界上最大的白色家電製造商，每年研發費用達到了銷售額的1.3%左右，但近年來在中國推出的新產品卻乏善可陳。
自選冰箱、智冷雙全冰箱、免洗衣粉洗衣機等產品並沒有給消費者留下什麼印象，在零售終端也很難見到這幾款概念產品。
本土化vs 全球化的管理迷失
劉小明時代的伊萊克斯，瑞典總部採取了近乎「放手不管」的做法，經過劉小明多年的經營，伊萊克斯在生產、渠道和人力資源等方面幾乎與一家本土企業沒有區別。白樺志2023年9月在接受**採訪時明確表示：「本地化已經過時了，我們現在考慮的是如何將合適的人安排在合適的位置上」。
但作為在中國市場上實施營銷變革，忽視中國這個特殊的市場特點將不會使這一變革過程變得輕鬆。因為營銷變革理論是乙個基於中國市場的基本理論，是基於中國市場和消費者特殊的地位和複雜性才形成的。所以，伊萊克斯戰略的核心問題是對中國市場的模糊，對這個特殊市場的準備不足和理性思考不夠。
增長力分析
雖然伊萊克斯和許多國際品牌一樣一直是處於虧損的狀態，但伊萊克斯的全球總裁兼首席執行官漢斯·斯特伯格說：「我們希望到2023年底不再虧損」，但事實總是不遂人願。增長的問題是困惑許多企業的最痛苦的問題，也是戰略性營銷變革的主要動因。
在中外家電企業「聯姻」浪潮中，2023年，伊萊克斯採用直接出資但不參與管理的方式與長沙中意冰箱牽手，第一年合資公司生產冰箱不到3萬台，全年銷售不足1萬台，每天的虧損達30萬元。到2023年，伊萊克斯中國業務竟然虧損2億元。10年過去了，伊萊克斯在中國消費者心目中仍十分模糊。
根據伊萊克斯（中國）2023年的市場表現、公司管理的現狀和市場的需求，建議公司在2023年度從以下幾個方面對營銷體系進行調整和改進：優化產品線結構（如211—230公升產品線），細分市場需求，密切注意競爭對手的產品策略，針對細分市場開發更有針對性的產品，產品線的覆蓋率要提高；梳理與優化公司銷售管理流程，快速、簡潔、有效地建立伊萊克斯業務及其管理流程，簡化冗餘的環節，提公升從總部到分公司的市場協同力和反應能力；在業務流程精簡、明晰的基礎上，改進公司銷售組織架構，進行人員的配置與整合；建立多產品（冰箱、洗衣機和空調）同時良性運作的分公司平台及其營運機制；建立與業績相聯絡的kpi績效考核與激勵機制。
營銷戰略規劃
在認識到伊萊克斯在中國市場上所表現出的問題後，我們對該公司的營銷戰略判斷和戰略規劃做出以下思考。
基本上看來，伊萊克斯產品在市場上歷經了01年前的市場發展期、02年穩定期、03年停滯期、04年混亂期的四個發展階段後，將跨入05年的市場整合變革提公升階段，「止滑增長、穩中求變、資源整合、體系構建」將成為05年新的營銷系統發展總方針。強化伊萊克斯在市場上的營銷競爭力和區域分公司的執行力將成為伊萊克斯05年度營銷工作的核心訴求。隨著國內家電市場競爭格局的快速變化，伊萊克斯在運營中所表現出的：
營銷組織模式的不平衡性；分銷體系的管理效率低下，投入與產出不平衡；營銷隊伍的士氣低迷，戰鬥力不強；營銷系統的流程冗長重疊、職責不清，一線市場應變能力不足，造成市場活力下降等問題，逐步與伊萊克斯作為乙個國際化品牌的戰略目標、品牌價值相違背。伊萊克斯要想繼續在中國市場生存、發展，並獲得良好的品牌聲譽，勢必要引進基於戰略導向的營銷變革管理，強化團隊戰鬥力和執行力以及健全營銷體系。
我們對伊萊克斯的中國市場營銷戰略做出如下一些判斷：2023年作為伊萊克斯中國大陸市場營銷變革的開始，是乙個系統化和專業化的工程，也是乙個具有戰略前瞻性的營銷競爭力的重建，伊萊克斯明確表示要實現05年業績的增長，並可以接受變革的挑戰，這是實現營銷變革管理成功的關鍵；以前的營銷系統控制力弱，職責和權力之間缺乏平衡，沒有整體的戰略指導，缺乏有效的組織戰鬥力；營銷培訓和管理體系不是很健全，營銷隊伍心態不穩，很多人甚至不思進取；財務管理，流程管理有漏洞，管理效率較低，經營成本較大；大客戶管理缺乏前瞻性的戰略思考和整體規劃；充分理解和挖掘伊萊克斯品牌的企業文化，梳理並檢討伊萊克斯在中國市場營銷的成敗得失是獲得進一步提公升的重要內容。
海爾網路營銷
早在2023年，海爾就建立起了網路會議室，在全國主要城市開通了9999客服**的做法。在「非典」時真正體現出它巨大的商業價值和獨有的戰略魅力。海爾如魚得水般地坐在了**會議桌前調兵遣將。
通過bbp交易平台，每月接到6000多個銷售訂單，定製產品品種逾7000個，採購的物料品種達15萬種。新物流體系降低呆滯物資73.8&，庫存佔壓資金減少67%。
幾年前，海爾集團採用了sap公司為之搭建的國際物流中心，成為國內首家達到世界領先水平的物流中心。「網路營銷遠非廣告和銷售渠道，它更重要的是企業系統化的網路體制。」王汝林認為海爾就是這種典範。
贏得全球**鏈網路
在要麼觸網、要麼死亡的網際網路時代，海爾作為國內外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司2023年3月開始與sap公司合作，首先進行企業自身的erp改造，隨後便著手搭建bbp採購平台。從平台的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。
海爾集團首席執行官張瑞敏在評價該物流中心時說：「在網路經濟時代？乙個現代企業？
如果沒有現代物流？就意味著沒有物可流。對海爾來講，物流不僅可以使我們實現3個零的目標，即零庫存、零距離和零營運資本，更給了我們能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。
」在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單來採購生產必須的物資，也就是按訂單來進行採購、製造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的定製產品品種達7000多個，需要採購的物料品種達15萬餘種。新的物流體系將呆滯物資降低了73.
8%，倉庫面積減少了50%，庫存資金減少了67%。
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