合作精神也與特定價值觀的選擇是分不開的，這是由於合作精神本身是道德素養的體現。儘管道德總是表現為人們之間「博弈」的結果，但從個體來看，任何道德觀念和道德行為都是他進行選擇的結果。人們對通常將各種道德規範的內容以「應該」和「不應該」的稱述句形式組成自己的價值觀體系。
當乙個人選擇了「做人應該誠實」這一價值觀念時，他往往會在合作中中表現出誠信的行為。而當他放棄這一價值觀念時，其合作行為也會發生改變。
既然企業家精神的內在成分可以被描述為企業家對特定文化價值觀的選擇，那麼，企業家精神的形成與興盛也可以從這一思路出發進行分析。事實上，創新精神、敬業精神與合作精神都反映了企業家價值觀體系的不斷擴充套件，或者說，是文化資本積累的結果。創新精神並不是指科學技術上的發現與發明，而是指價值觀的創新。
無論是採用一種新產品、新的生產方法，還是開闢乙個新市場、利用一種新資源，實現一種新組織，這些創新都意味著企業家價值觀體系的擴充套件。例如，從需求的角度看，企業家精神體現為將更多的消費者的價值觀納入自身的價值觀體系，使其不斷擴充套件，從而發現和發掘消費者的新需求，以此出發來開發新產品和新市場。敬業精神同樣是意味著從原來以讀書做官、重農重商、敬神敬佛為追求擴充套件到興辦實業、謀取利潤為事業。
合作精神則要求包容、理解合作物件的價值觀，也就是實現自身價值觀體系的擴充套件，否則，道不同，難為謀。
從上述意義上講，企業家就是那些能夠持續實現文化價值觀擴充套件的人，他們所提供給社會的是創新的觀念。企業家精神是一種極其稀缺的資源，這是因為進行文化資本投資是困難的，主要在於人們要突破傳統價值觀念的束縛絕不容易。事實上，技術創新與制度創新通常要受制於文化創新而難以形成，因為「要有效地開發借用的技術，就必須進行適宜的制度創新，而制度創新的形式主要受文化傳統的限制。
根據誘致性創新模型，預期利潤是誘致技術和制度創新的動力。然而不管誘致力量有多強，如果它們同植根於人們頭腦中的傳統規範不一致，對社會有利的創新就不可能實現」。
把企業家精神定義為文化價值觀的擴充套件不僅是一種理論上的推測，它還得到大量事實的證明。從空間分布上來看，企業家精神通常在各個不同的地區間呈現一種不可比的差異化現象。這種差異化又集中體現在企業家精神總是容易在文明交匯地區、文化邊緣地區以及外來者群體中。
可以發現，恰恰在這些地區文化價值觀不僅是多樣化存在的，而且個人的價值觀的創新是經常性的，這必然為文化資本的積累即企業家精神的興盛提供了基礎。
二、組織學習是企業家精神向企業文化擴散的主要方式
對企業家精神實質的分析顯示出它與企業文化具有密切的內在聯絡。二者不僅都是對特定文化價值觀進行創造性選擇的結果，都被看作是決定企業競爭優勢和經濟增長的主要源泉，而且企業家精神還直接影響或制約了企業文化的選擇，特定的企業文化也會對企業家精神的取向發生反作用。
首先，企業家精神形成的實質是企業家個體價值觀體系的擴充套件，當這一擴充套件的價值觀體系將更多的資源聚合成為企業時，企業文化也隨之形成。企業家精神是企業的形成的前提條件，可以說，沒有以創新、敬業和合作為核心的企業家精神，也就不可能形成為獲取利潤的企業組織。由於企業家精神體現了企業家個體的獨**值觀念，當企業成立時，企業家通常會成為企業文化的主導，他不僅要依據自己的價值觀體系來遴選和聘用企業的成員，而且還進一步規定和引導企業文化的取向。
這表明，企業文化主要是基於企業家精神而形成的。
其次，企業家精神的持續發展也影響著企業文化不斷變革，從而支援企業的成長。當企業家精神停止發展時，企業文化也難以實現真正的擴充套件，從而抑制了企業的競爭力。企業家精神並不是與那乙個特定的人相聯絡的，而是與企業家的價值觀體系相聯絡。
當企業家持續進行觀念更新時，企業家精神就會一直表現出來，而當企業家的觀念趨於停滯和保守時，企業家精神也就會喪失。企業家精神的變化通常會影響到企業文化的取向，一方面，當企業家精神持續擴充套件時，企業文化也會隨之擴充套件；另一方面，當企業家精神萎縮消失時，企業文化也會隨之日趨保守。這兩方面的趨勢最終又反映在企業的成長與其競爭力上。
因此，不僅企業家精神與企業文化總是共生的，而且二者都表現出了對企業競爭力的決定性作用。企業家精神存在的階段性也導致了企業文化適應能力的差異，使企業的成長具有了不確定性。
第三，企業家精神擴散為企業文化的過程要受到多種因素的影響，實現有效擴散必須通過組織學習。從企業家精神擴散為企業文化的過程來看，並不是乙個自動完成的過程，而是需要通過組織學習來實現。組織學習不僅包括對特定知識技能的掌握，更重要的是它促進了組織成員對某種特定價值觀體系的學習、認同甚至信仰。
通過組織學習，企業家精神才有可能被全體員工所接受和認同，變成整個企業的共同價值觀體系。也就是說，企業家個人的文化資本積累轉變為全體企業成員文化資本的積累。因此，了解企業家精神與企業文化的有機轉化，需要深入了解組織學習的特性。
三、促進企業家精神有效擴散的策略選擇
實現企業家精神向企業文化的擴散既是組織學習的重要內容，也是進行有效組織學習的前提。為了鞏固和恢復乙個組織內部對價值的共識，特別是為了在組織中灌輸企業家精神所代表的文化價值觀，可以在組織學習過程中對企業文化進行有意識的改變。通過組織學習，企業家個體創新的和擴充套件的價值觀體系才能夠被其他成員所認同和接受，當然，這並不是要徹底改變其他成員的原有價值觀體系，而是擴充套件他們的價值觀體系。
首先，只有當企業盡最大可能地包容和反映利益相關者的價值取向時，積極從外部引進新思想時，企業家精神的持續擴散才有可能。從企業內部來看，企業家精神的激發則應建立在對多個利益相關者價值取向的重視與包容上。這不僅要求組織擯棄「獨攬大權」的意識形態以及****的錯誤觀念。
而且要容許員工有更廣闊的業務方向和行動空間，容許他們跨越等級制度，才能激發他們的責任感和潛在的企業家精神。
其次，積極改變企業成員的心智模式，但心智模式的改變並意味著強加於員工。而是要由領導者不斷改善本身的心智模式，不要把領導者所偏好的心智模式強加於人們身上，應由人們自己的心智模式來決定如何做，才能夠發揮最大的效果。同時，內部董事會成員很少需要直接作決定。
他們的角色是透過檢驗或增益總經理心智模式來幫助總經理，而領導者的價值是以他們對別人心智模式的貢獻來衡量。
再次，企業文化的改變通常也伴隨著企業家精神的擴充套件或者是企業家本身的替換。當企業組織內部的價值觀趨同且難以擴充套件時，通常需要從外部引入新的價值觀加以改變，具體來說，需要那些具有新思想的外來者推動企業的文化資本積累。例如，波特認為乙個企業的「比較競爭優勢的重要動力是不斷進入企業經理層的「外來者」。
」約翰?科特與詹姆斯?赫斯克特在對進行企業文化變革的案例研究中也發現在實現企業文化變革的10家公司中，改革者的背景為主要是外來者與才能異乎尋常的公司內部人士。
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