找準癥結**頑疾
以專案管理提公升促進企業健康發展
——在公司2023年年中生產工作會議暨專案管理提公升推進會上的講話
劉巨集偉總經理
2023年8月30日
各位代表，同志們:
今天，公司組織召開年中生產工作會議暨專案管理提公升推進會，主要有三個目的，一是傳達貫徹落實局2023年年中生產工作會議暨管理提公升研討會和局兩位主要領導重要講話精神；二是回顧總結上半年的生產經營工作，對照局下達的各項預算目標，查詢差距，制定措施，安排部署下半年各項工作；三是結合企業發展程序和專案經營管理現狀，深刻剖析現階段公司在專案管理中存在的突出問題，找準癥結、**頑疾，不斷完善公司對專案的資源集中管控和執行機制，不斷提公升公司對專案的管控能力，切實提公升專案管理水平，促進企業健康發展。
下面，結合本次會議主題以及公司上半年的生產經營情況，我講以下幾方面的意見。
一、企業發展程序和專案經營管理現狀
縱觀我公司近十年來的企業發展程序和專案經營管理現狀，可謂有喜有憂，喜憂參半。「喜」的是雖然近年來市場環境異常嚴峻，公司主要生產經營指標仍持續逆勢增長。回想2023年，公司營業收入僅有6.
32億元，新簽合同額僅7.45億元，利潤總額1348萬元。2023年至2023年期間，公司營業收入在2023年最高達到37.
02億元，年平均營業收入穩定在35億元左右；新簽合同額在2023年最高達到39.15億元，年平均新簽合同額約32億元；利潤總額在2023年首次突破億元大關，在2023年最高達到1.15億元，年平均利潤總額達到1.
01億元。特別是今年以來，面對經濟環境複雜多變、市場競爭日益激烈、資金持續緊缺等不利局面，公司全體幹部職工團結協作，奮勇拼搏，攻堅克難，開創了企業發展的新局面，全年三大指標均將再創歷史新高，營業收入有望首次突破40億元大關，新簽合同額也將首次接近60億，實際在手任務甚至將達到或超過70億大關，利潤總額也將穩步增長。對比分析，今年三大指標都將接近2023年指標的10倍，企業發展勢頭持續強勁，我們完全可以感受到喜人的企業發展態勢。
「憂」的是在看到企業發展規模迅速擴張、專案規模和數量不斷攀公升的同時，我們應清醒地認識到專案管理是企業發展的命脈；在企業發展壯大的關鍵階段，我們更應該居安思危、高度警惕，更應該看到規模擴大與資源不匹配所帶來的深層次矛盾，更應該高度關注並下大力氣解決專案管理基礎薄弱的一系列問題。局年中生產工作會將專案管理提公升列為最為重要的議題，韋世國董事長、總經理在講話中客觀地分析了全域性在建專案管控現狀，理性地剖析了專案管控存在的突出問題和癥結，並且務實地提出了解決專案管控難題的措施。杜會民黨委書記更是將我們的企業比喻成一輛「帶著問題高速行駛」的汽車，高速行駛的汽車如果有問題或者問題得不到解決，遲早有一天就會出車禍，甚至有可能車毀人亡，這絕非危言聳聽。
我們企業也是一樣，目前正值改革發展的關鍵階段和十字路口，如果我們把以上矛盾和問題解決、處理的好，企業就可以健康發展，否則，我們就有可能要滑坡，要出問題！對於四公司而言，由於企業規模不斷擴張，公司自有資源與專案管理需求不匹配的矛盾已逐步顯現;由於資源緊張，管理跨度增大，專案基礎管理薄弱問題逐漸暴露;由於缺乏有效的監督、考核和信用評價機制，對勞務分包商的管理呈弱化趨勢;由於前期策劃不到位，專案定位起點不高，過程管控不嚴，個別專案未能實現預期目標等問題已日益突出。此外，諸如質量、安全、物資、裝置、合同、成本、資金等管理方面存在的老生常談的專案管理「頑疾」也一直沒有得到徹底**。
成績不說跑不了，問題不說不得了。我們今天召開這個會議，就是要對現階段企業管理、專案管控等方面存在的突出問題進行深入剖析，研究制定切合實際的、行之有效的措施，在下半年乃至更長一段時間內重點予以解決。
二、專案管控過程中存在的突出問題和根源
今天上午，成本合同部通報了上半年專案綜合大檢查及內部審核情況；審計部通報了公司近兩年的專案審計情況；預算考核部對公司上半年的生產經營進行了詳細的經濟活動分析；。聽了這些通報，我深有感觸，我想，我們在座的各位代表也應該深刻反思。自揭傷疤，或許會很痛，但這正反映出公司正視問題、尋找不足，從而解決問題的勇氣和決心。
這些案例，有些讓我們痛心，有些讓我們氣憤，但更多的是要引起我們的反思，要讓我們引以為戒！尤其是關於質量、安全、成本、物資、合同、經營等各方面管理問題導致的專案失敗案例，就是我們活生生的教科書！我們之所以提這些問題，就是為了吸取教訓，少犯或不犯類似的錯誤！
自2023年推行專案法管理以來，實行兩層分離，成功匯入了市場機制和競爭意識，有效地激發了專案管理潛能的發揮，企業經營規模、營業額、利潤總額都發生了翻天覆地的變化。應該說，集團、局近幾年來實施的「強管控」戰略對公司加強專案管控提出了明確要求，促進我們在專案管控方面做了大量的工作，尤其是近兩年來，公司在專案管理方面加大了力度，取得了一定成效。但隨著市場格局的變化，專案規模也從最初的幾千萬變成現在的至少兩三億，上十億甚至幾十億的大型專案越來越多，管理內容錯綜複雜，管理難度越來越大，而原始的專案法管理導致專案經理權力過於集中，管控監督難於落實，專案管理職責超過自身承載能力，正如韋董事長在報告裡提出的：
專案經營成敗全部押在專案經理和分包隊伍身上，專案經理能力強、分包隊伍實力強、管理規範，專案就可能成功；專案經理缺乏經驗、分包隊伍實力弱、管理不夠規範，專案就一定會失敗。當前社會不斷進步，法制不斷完善，企業發展規模不斷擴張，在企業發展日趨重視質量效益的大趨勢下，面對十幾億甚至數十億的專案，我們就絕不能把專案經營成敗全部押在專案經理和分包隊伍身上，就更需要我們對專案管控中存在的突出問題和根源進行審視、剖析。
（一）責權利相結合的專案管理體制不夠完善。
在企業規模快速增長的階段，我們更多地關注於市場的擴張，來不及科學地界定公司和專案管理介面，兩級管控許可權不明，以標後預算為基礎的專案經營承包責任制不夠完善，沒有很好地將經營合同雙方責權利有機結合起來。《專案經營承包合同》條款還不能緊跟企業發展和專案管理的實際需要，管理指標不明確甚至缺項，亟需完善；標後預算管理辦法自制定以來未經修訂，專案經營承包合同雙方的責權利關係不夠明確，缺乏公司內部經營成本考核、激勵約束機制，標後預算動態調整機制不健全，不能有效激發專案創效創譽積極性和主動性。有些專案認為公司管的過嚴過細，束縛了專案經營管理的手腳，而專案管理現狀則是管控不到位，管理基礎薄弱，資源集中管控優勢發揮不明顯，專案經營管理的風險可能進一步加大。
這些現象都說明，如何破解科學集權、合理分權的難題已迫在眉睫。
（二）過程管控不到位，不能實現專案經營預期。
從計畫經濟到市場經濟的轉型過程中，隨著公司業務規模的不斷擴大，企業自有資源匱乏與專案資源剛性需求的矛盾逐步顯現，引入社會資源就成為必然。在企業高速發展、規模經營的初期，資源緊張，管理跨度不斷增大，粗放式管理沒有根性轉變。專案管理基礎不牢，專案經理成本管理意識淡薄，經濟活動分析流於應付公司報表的形式，不能及時發現成本偏差並及時糾偏，成本控制工作不到位。
公司資源集中管控措施落實不到位，物資裝置集中招標、集中採購和資金集中管控力度不足，核心和關鍵資源的集中配置優勢不明顯，資源共享效能較差。過程管控意識不強，「以包代管、包而不管」的現象還普遍存在，進度、質量、安全、成本等過程管控措施落實不到位，各環節存在的隱患得不到有效整改，對勞務分包商的管理、協調、監督、服務職能落實不到位。有的專案過分依賴經營承包合同和分包合同形成的預期收益，不能充分識別潛在的風險，忽視了對工程承包合同的充分研究、對工程現場的動態掌握和對分包合同的過程管控，導致可開的源沒有開好，能避的風險沒有避開，該節的流沒有節到，經營預期不能實現。
（三）勞務分包機制不夠健全，管理不夠規範。
專案管控較為粗放，勞務分包機制不健全，全過程管控理念不強，管理不夠規範。缺乏勞務分包商准入機制，合格勞務分包商資源共享度較低；缺乏相應的擔保或風險預控措施，人情隊伍、關係隊伍時有存在，且不服從管理、惡意訴訟、綁架企業等現象屢見不鮮，致使進場後合同履約風險加大。「合作共贏」的理念沒有得到認真落實，分包限價機制沒有得到嚴格執行，不能將公司限價與地域、施工環境等特點動態結合合理定價。
不能及時按合同範本簽訂合同，先乾後算或是等公司標後預算下達後才補簽合同，標後預算單價高則分包單價高，造成公司利益流失；標後預算單價低則分包單價低，犧牲安全質量，最終由專案承擔損失。簽訂勞務分包合同不執行單價會簽、合同評審流程，合同交底不落實，致使專案後續超範圍結算、未扣除專案提供資源等，致使專案利潤降低。施工生產缺乏過程管控，不少專案仍然存在「以包代管」的現象，對分包商履約能力、施工進展等不管不問，對勞務分包隊伍的安全、質量疏於管理，為工期、安全、質量等埋下了風險隱患。
對分包商的管理、服務、考核評價權責不清晰、體系不完善、程式不規範、責任不落實。退場不能及時掌握其勞務糾紛、地方債務情況，全額支付剩餘勞務費用，增加了專案的連帶責任風險，事後對分包商信譽缺乏考核評價。
（四）人力資源管理已成為企業健康發展的瓶頸。
缺乏適度超前的人才引進和培養機制，部分專業技術人員知識結構陳舊，不能及時了解新技術、新工藝，導致人才總量不足，人員整體素質不高。管理及技術人員不足與易替代崗位人員富餘的結構性矛盾突出，形成了普通人員人滿為患，專業型人員明顯不足，高精尖複合型人才鳳毛麟角的現狀。人員配備標準化程度不高，大部分專案人員配備僅從滿足業主要求和業務對口方面出發，專案部門職能、崗位職責和人員配備需進一步梳理。
專案領導班子沒有形成乙個良好的配備機制，不能結合專案型別、大小分類落實專案領導班子的組成、人數、職責和要求，沒有量化指標。部分專案領導能力不足，專業知識匱乏且學習能力欠佳，造成管理不善和工作作風不實。部分薪酬管理和績效考核制度不能緊跟公司發展形勢，忽略了員工多層次的需求，公司全員績效考核工作沒有落到實處，崗位兼職的激勵效應得不到有效發揮。
人才流失情況逐年加劇，且有偏向於工作經驗豐富的管理和技術人才趨勢，增加了企業的用工成本，消弱了企業的競爭力。
（五）專案策劃標準不高，管理特色缺乏。
目前，幾乎所有在建專案都組織實施了專案總體策劃和專業策劃，但僅侷限於滿足業主要求和工程產品的交付使用，策劃的標準不高、深度不夠；專案策劃不能緊密結合經營實際，策劃編制內容起不到指導性作用，也不能得以有效執行；總部職能部門監督不能及時跟進，策劃落實效果不佳。甚至有一部分專案在專案策劃、專案定位等方面不成體系，對拓展市場和市場維護的意識淡薄。以效益為先、創效創譽為榮的價值觀培育力度不夠，爭創「管理、質量、進度、效益四個領先」的企業文化建設有待加強。
「精品」和「品牌」意識淡薄，標準化管理體系不健全，創優意識不強，創優規劃流於形式，優質工程建立、申報不主動。還有一些專案不能積極加強在建專案管理，管理措施不落實，不能在市場上很好地樹立自身品牌，連可供總結、推廣、借鑑的經驗都少之又少，甚至進度、質量、安全等問題屢屢發生，約談公司法人的事件時有出現，導致公司品牌效應發揮有限。
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