第四步是個別改善，怎麼樣調動一線員工的改善能力，天行健管理諮詢建議：
首先要培訓一線員工的改善意識；你會發現很多任務廠的員工對改善一點意識都沒有，因為在他們眼裡，連什麼是改善都不知道，也許很多人會說他們工廠不會，但可以肯定的是，10家公司裡，起碼9家公司的一線員工對改善都沒有好的意識。所以意識的培訓，就很重要了。不要說員工，甚至很多專業的顧問，都對改善不理解，這裡說的改善是kaizen，而不是improvement。
二者是區別的。
其次要培訓足夠的改善知識，你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎麼給他們培訓一些改善知識，需要很好的技巧。
最後改善慾望的調動，很多公司的員工都沒有改善慾望，不管他們對公司滿意與否，對於是否比一般工作多餘部分的改善，沒有動力。怎麼調動他們的積極性，這是乙個很重要的問題。
二、時刻記住tpm的結果是要什麼，一些人的搞的tpm，到最後，是做的不錯，但結果往往沒有很好的體現。
究其原因，天行健管理諮詢發現，他們做到最後，往往是把tpm裡面的三個結果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經常沒把產品合格率搞好，是他們覺得這很難搞，而提高裝置的時間效率和效能效率是否更有興趣。這裡，天行健管理諮詢的經驗是，不妨採用tqm，把tqm的方式用到tpm的產品合格率上。
特別對於一些非大型機械裝置工廠，非常管用。
三、結合精益生產思想一起來在一些小型裝置加工工廠。
很多人搞tpm，卻只著重強調裝置效率，忽略了精益生產的其他改善內容，這裡如果大家在實施的時候，將精益生產思想隨時做乙個思考基礎來進行，那麼結果大不一樣，比如，你是不是要採取cell生產模式？你的價值流過程有不增加價值的地方嗎？或許你還可以做一張v**圖。
當思考這些後，你發現，很多時候，你可以改善裝置效率以外的很多事情，而這些事情在工廠的以前，似乎是很難改變的，這個時候改變了，效率可能大大提高了。
四、注意tpm的八個支柱
很多時候，你會發現一些公司在做tpm的時候，往往做著做著就成了裝置部和生產部的事情了，其他部門都好象無關了。這裡建議大家在一開始的時候，發動tpm動員會的時候，就做一張詳細的計畫甘特圖，將工作的詳細計畫做出來，越詳細越好，如果不對，以後可以修改，這樣就不會忽略了。
五、注意新裝置管理
在企業，裝置投產，或者新產品投產的那段時間，一般叫做初期流動，其實漢語意思也能理解了，就是初期的流動嘛。在做tpm的時候，很多任務廠，發現小型裝置長，在這個過程會有裝置購入，這些東西在tpm的實施期間很容易被忽視，反而是實施完後還不會。所以在實施tpm過程中，對裝置管理的一些體系要正規建立成系統。
還有，對新這個期間的新進裝置要特別注意管理。因為大家都不希望做重複的事情。
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