人力資源規劃方案

集團人力資源規

劃方案2023年2月20日

人力資源基礎建設

第一階段：定編

確立公司人力資源管理建設的整體框架，完成組織機構圖，明確部門編制；

明確公司人事管理制度框架並分配各具體制度編制任務。

第二階段：定崗

根據現有的組織機構、崗位的設立，各部門進行職務調查和分析，編制每個崗位的職務說明書。

根據各部門調查結果，分析現有人力資源分布狀況，制定人員調配方案及招聘方案並進行調整。

第三階段：定薪

1．編制公司薪資方案。

根據職務說明書，一方面進行崗位評估，確定各崗位的等級，由此確定工資等級，編制薪資方案（基礎工資）部分。

2．編制績效考核方案

根據職務說明書，設定各崗位的年度工作目標，實現目標管理，確定績效考核的標準，編制員工考核辦法，以此決定獎金的發放、晉公升的標準。

第四階段：定製

建立和完善公司的人力資源規劃、人力資源資訊系統、招聘錄用程式、培訓與開發規劃、員工的激勵措施、人事調整制度、員工的福利計畫、勞動合同等人力資源的其他內容。

一、人力資源管理建設框架圖

二、組織機構制定與編制確定

定崗定編，首先需要明確集團、各子公司、各部門、各專案、各班組的戰略規劃、組織目標、組織職責，方可進一步確定各個組織的編制及人員要求，明確各個崗位的職責。乙份詳盡的組織機構圖，應包括集團、各子公司、各部門各個層次的結構結構，還應體現各個單元的編制要求。在制定組織機構圖時，應充分考慮到集團、各子公司

未來三至五年的發展規劃，留有適當的發展空間，以保持組織機構的穩定性，而不應過分受現有結構、人員限制，一發生人員變動就修改組織結構。

三、職務分析與職務說明書的編制

職務分析與職務說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內容的基礎。

職務分析也叫工作分析，是完整的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的資訊所進行的一系列的工作資訊收集、分析和綜合的工作。

職務說明書是記錄職務發現結果的一類專門檔案，它把所發現的職務的職責、許可權、工作內容、工作程式和方法、執行標準、任職資格等資訊以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。各崗位的職務說明書應由其直接主管引導崗位從業人員進行日常工作總結與分析，以保證說明書的完整與可行。

(1)具體步驟：

（1）(2)職務分析的方法：

職務分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調查法等，但不論採用何種方法，都需爭取到各部門主管的配合，切不可由人力資源部門獨自完成。

四、薪資方案的編制：

（1）薪資制定的程式和方法：

基本程式：

（2）薪資結構：

集團人力資源部初步完成集團、人力資源基礎建設四階段的工作，初步編制完成各崗位任職要求與主要工作職責的描述、人力資源變動資料的統計與分析、人事制度的制定與討論，後續將協助各子公司人力資源部門繼續細化每一階段的內容並不斷改善，最終要實現通過職務描述明確所有部門、崗位的人員編制、具體能力要求、工作分工、職責劃分及考核要求。

在基礎建設階段，集團與各子公司最終需形成統一的組織結構圖、職務說明書與管理制度。

2023年度人力資源基礎建設目標：

1、配合各子公司完善組織結構與編制；

2、集團及各子公司所有崗位均建立職務說明書，明確任職資格、崗位描述與考核要求。

3、集團與各子公司形成統一的制度體系；

4、展開企業組織文化建設工作。

人才招聘

人才招聘，應著眼於長久，特別是一些特殊人才、社會上稀缺人才的招聘與長期培養。在此環節，需各子公司、各部門能根據本部門的未來發展規劃、現有人員構成及變動可能及時提出人員需求，人力資源部則需持續進行人才尋找、儲備工作。

在人才招聘方面，目前仍侷限於人力資源部根據各部門所提出的人員需求進行人員尋找與甑選，尚難做到中長期的人員儲備與ab角配置。特別是對專業要求高的崗位，往往限於社會人才資源及公司薪資水準而難以及時招聘到位。

計畫在未來一年中，通過組織機構與編制的確定、各部門發展規劃確定、增強人力資源部與各層管理人員的溝通等方式，實現人才招聘需求**能達到提前三至六個月的水平；根據人才招聘、異動情況、社會薪酬結構調查情況及時調整相應崗位薪資結構，以保障關鍵崗位人員的穩定與招聘。

第一章人才培養

一、培訓需求

1、缺少團隊合作與關愛精神，部門間內耗較嚴重，部門內部矛盾較多，無法充分發揮每乙個人才的作用；

2、中層幹部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團隊領導人、新人培訓導師；

3、各層次職員對知識及專業知識較缺乏，多數只能專精某一項具體事務，缺少複合型人才；

4、公司員工希望能獲得長期、系統的培訓，以實現個人能力、綜合素質的持續提公升。

薪酬結構

現代企業的薪酬總體定位一般採取以下三種策略：

1、市場領先策略，即企業的薪酬水平在地區同行業中處於領先地位，其主要目的是為了吸引高素質人才，滿足企業自身高速發展的要求。

2、市場跟隨策略，即企業找準自己的標桿企業，薪酬水平跟隨標桿企業的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。

3、成本導向策略，即企業制定的薪酬水平主要根據企業自身的成本預算決定，以盡可能地節約企業成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。

根據集團及各子公司的實際情況，人力資源部建議在薪酬總體定位上，高階管理人員和核心技術人員、業務人員採用市場領先策略，以保障高階人員的招聘與穩定；一般職能人員和一般生產人員採用市場跟隨策略，而一些簡單操作類的崗位，就逐步改變原先的用工模式，採取成本導向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區同類企業的差距，強調與市場的接軌；另一方面對核心管理骨幹和技術骨幹加大激勵力度，以保障集團長期規劃實現所需的人才基礎，為進一步引進高階人才創造條件。

具體來說，根據總體薪酬與企業效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結構模型分為三類：

1、高彈性薪酬模型，即薪酬水平與企業效益高度掛鉤，浮動部分薪酬所佔比例較高。該種薪酬模型具有很強的激勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴於工作績效的好壞。逐步降低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對年薪及提成部分，必須嚴格按事先約定計算並及時發放，以保證公司制度的權威性；

2，高穩定薪酬模型，即薪酬水平與企業不緊密效益掛鉤，浮動部分薪酬所佔比例較低。這種薪酬模型具有很強的穩定性，員工的收入非常穩定，集團及各子公司各崗位目前基本均採取此種模型；

3，調和型薪酬模型，即薪酬水平與企業效益掛鉤的程度視崗位職責的變化而變化，這種薪酬模型有激勵性又有穩定性，建議對集團及各子公司中層管理人員、生產管理人員、技術人員的薪資結構逐步向此薪酬模型過渡，真正落實日常考核制度，擴大考核部分的浮動範圍。

人力資源部對,薪酬結構進行過一次調整，也初步做了薪酬等級劃分，但如何進一步實現同工同酬、獎優罰劣、同步社會薪酬水平，仍需持續進行社會薪酬調查、公司內薪酬結構、薪資等級進一步細化、擴大考核比重、加大激勵機制。在這方面，首先要確保已定的激勵機制能順利落實，給全體員工以信心。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優秀人才並讓其充分發揮作用，實現單位薪酬的最大價值化。

人員考核

在全面匯入真正的績效管理系統前，各級主管需要先了解以下幾個法則：

法則一：績效管理是乙個完善的系統，而不是簡單單向操作的績效考核。

績效管理是乙個持續不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成，並在協議中對員工未來一段時間的工作達成明確的目標和理解，並將可能受益的組織、經理和員工都納入其中。

1、績效管理是由經理和員工雙方共同完成的，經理和員工必須合作，任何一方的單打獨鬥都是錯誤的。

2、為使績效管理得以有效地開展，經理和員工必須保持持續不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進行溝通，溝通應以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力於幫助員工提高績效。

3、績效管理的開展是從績效目標開始的，績效目標是經理和員工共同的工作準繩，離開了績效目標，績效管理將無從談起。

4、績效管理不是事後算帳，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業的戰略目標和遠景規劃不斷得到實現。因此，在實施績效管理之前，主管與員工間需達成充份共識，包括績效目標及相應的獎懲後果。

績效管理系統擁有比較完善的管理流程設計。通常，乙個完善的績效管理系統有如下五個關鍵性的流程：

1、績效計畫——設定績效目標；

2、持續不斷地雙向溝通——績效輔導；

3，記錄員工的業績表現——建立員工業績檔案； ,

4、績效評估——評估員工的業績表現；

5、績效管理體系的診斷和提高。

2023年考核目標：

1、建立量化考核體系，由集團人力資源部對集團各部門主管、各子公司副總級（含）以上人員設定績效計畫，進行量化考核，考核依據量化部分≥70%；

2、通過考核體系的建立，將預算管理、資訊管理、制度落實、人才培養等專案執行效果與人員考核、薪資調整直接掛鉤；

3、配合資訊部門、財務部門匯入人力資源資訊系統，建立考核檔案。

離職處理

人力資源系統在員工關係處理中有乙個很重要的工作就是離職處理。員工離職根據其離職原因可分為兩大部分，一部分是員工個人意願離職，一部分是公司要求離職。

公司要求員工離職的問題還是要追溯到績效考核中來，績效考核的本意是提高員工績效，針對做得不好的員工發現他做得不好的原因，這就要依據乙個座標來分析，到底是能力低意願低，能力高意願低，能力低意願高，能力高意願低這四種中的哪一種，根據情況分別對待。當然，對於第一種人，即沒有能力也不想認真幹活的經過做思想工作仍無法挽救的話，只能讓他離開。但在這方面，用人主管必需與人力資源部門共同配合來做，而不能將一切都推到人力資源部門身上，或者自己雖然也忍受不了

這樣的員工，但一定要等到人力資源部門通過考核發現後由人力資源部門提出。員工個人意願離職的，集團及各子公司目前的處理方法都很不理想，常常是某個人員要離職了，用人部門覺得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是三分鐘移交，當天就把所有事情都辦好。結果就導至公司許多任務作沒有延續性，許多該辦的事情就此無影無蹤，更有許多公司資料不但輕易流傳外界而且在公司內部已絕跡。

另外在離職人員處理上，不論是個人意願離職還是公司辭退，如果不能進行有效溝通，善意處理，就易造成員工與公司之間的矛盾，並對集團聲譽產生一定的影響。

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