人力資源規劃方案

沿海集團2005-2023年人力資源規劃

一、規劃的目的和要求

1、人力規劃的目的

2、人力資源發展戰略

二、集團規劃

1、集團總人數**

2、人力資源現狀（結構）分析

3、總體規劃目標

三、總部規劃

1、規劃的思路和方法

2、總部人數**

3、總部人力資源結構分析

4、總部職員數量的修正

5、總部職員發展策略

6、總部規劃目標（數量、素質、結構）

7、人工成本

8、總部各部門規劃

四、地區人力資源規劃

1、規劃思路和方法

2、關鍵崗位分析

3、結構調整的影響

4、地區規劃目標（總體）

5、人工成本規劃

五、各地區規劃的實施

1、三年的業務目標和策略

2、組織結構及總人數規劃

3、關鍵人才規劃

4、地區人員規劃

5、人工成本預算

6、各部門定崗定編

一、規劃的目的和要求

1、目的

根據集團2005-2023年的業務發展目標，集團在人力資源方面作出規劃。本規劃重點在於集團主營業務（房地產開發），在集團業務發展目標和現有的組織結構條件下，重在分析未來集團發展的人力資源缺口，為有目的和針對性的人力資源的儲備和開發提供依據；同時對未來的人力資源結構、人工成本提出規劃和建設目標。

我們的目標是通過有效的規劃來指導集團各地區公司有步驟、有目的的發展本地區的人力資本，並能有效地整和，形成集團整體人力資本的提公升；同時，人力資本的發展與公司戰略緊密相連，為公司未來業務目標的實現提供人力資源準備和有效的支撐。

2、人力資源發展戰略

基於當前集團的內外環境，以西方現代管理理論為指導，結合中國國情，以「一流的激勵，聘用一流的人才，創造一流的事業」為工作方針，以基本形成職業經理人隊伍為目標，積極利用各類社會資源，加強人力資本工作，為集團實現三年策略目標提供人才保證。

一、集團規劃

1、集團總人數**

（1）靜態分析：

集團總人數增長趨勢：

（2）職員總數**

以靜態分析為基礎，採用行業類別法來確定。

萬科2023年利潤8.3億，人力資本回報指數4.4，金地2023年利潤2.

3億，人力資本指數5.1。與其相比，2023年，沿海回報指數3.

9。集團應在保持人力資本投入絕對增長的基礎上，維持或壓縮人力資本投入相對比例，提高組織效率，在2023年將人力資本回報指數提公升至5.0 。

依此為依據核算，2023年沿海達成9億之利潤目標，人員總量當控制在1600人以內。此資料作為未來員工總數**上限。

結合靜態分析，加5%左右彈性係數和一定的置信區間，預計2023年沿海人員總量在1300人左右（不含物業）。

該資料作為人數**基本資料，在進行地區公司人力資源規劃時，結合各地具體業務情況進行最終修正。

注：人力資本投資回報率=（營業收入-（營業支出-人工成本））÷（人工成本）

2、人力資源現狀（結構）分析

附：員工現狀分析

3、總體規劃目標（部門指標需根據地區實際情況調整）

（1）數量指標：1300人；

（2）結構指標：

管理人員、專業人員、其他人員的比例為25：70：5

高層、中層、基層的比例為25：60：15

男女員工的比例為60：40

注：高層：總經理/副總經理/高階主任專業師

中層：總監/高經/高階專業師/專業師

基層：助理專業師/職員

專業：總監/高階經理/高階主任專業師/高階專業師/專業師/助理專業師；

管理：執行總裁/總經理/副總經理

（3）素質指標：

集團全體員工平均年齡為32歲，幹部隊伍（副總經理以上）平均年齡40歲。

碩士以上學歷30%，本科50%，專科及以下20%

（4）經濟指標：

人力資本投資回報率5.0（暫定）

人均利潤（稅前利潤÷折合全日制人員數）： 80萬元/人

（5）其他指標：

5-10%的淘汰率；

內部晉公升：外部聘用2023年為4：6，2023年6：4

（6）成本目標

2023年集團人工成本目標為萬元，其中：

總部：1621萬元；

地區：萬元

一、總部規劃

1、規劃思路和方法：

總部作為沒有直接管理專案的職能部集合，影響其人員數量的主要因素有三個：（1）作為管理中心，總部的職能定位及總部與地區的管控模式；（2）作為成本中心，人工成本的預算；（3）集團整體的業務發展和總體專案開工面積，即集團的規模。

我們首先分析集團3年的業務目標，依據業務目標和現在的組織結構和管控模式進行初步規劃，其次對管控模式的轉變進行分析，並與標桿企業進行對比，進行規劃的進一步調整，最後依據人工成本進行調整。

2、總部人數**

（1）基本假設：在此做**我們不考慮管控模式及人工成本的影響；在相同的管控模式下，管理中心的人員比例具有穩定性。

（2）靜態分析：

集團總人數增長趨勢：

總部人數增長趨勢：

總部人員的比例：

（3）總部職員數量**

根據沿海管理模式特點，以1300人總數的9%為比例類推，2023年集團總人數為117人。（萬科為2023年230人，佔總數的13%）

3、總部人力資源結構分析

以2023年的財務資料進行分析，並結合與萬科和金地的比較，主要採用以下指標進行分析：

主要反映出的問題見下表：

4、總部職員數量的修正

集團2023年進行了組織機構的調整，總部各部門的定位和功能發生了一定的轉變，總部-地區的管控模式也發生了變化，同時，基於集團提公升專業化的需要，高管層在未來三年的變化會趨向於專業化管理，據此對總部職員數量規劃進行修正。

a．管控模式的變化

總部對地區管控模式的轉變中，在未來三年將逐步加強總部的專業化力量，以提公升總部的服務功能和管理控制功能，在人力資源規劃上，主要不是體現在人員數量的增加，而在於專業技術人員比例的增大，在總部人員規劃上，應更關注於素質的提公升而非數量的增長，因此，人數編制應適度從緊，並且需要一定的人才儲備。

b．專業管理的提公升：高管層

依據集團提公升專業管理的思路，在總部人員規劃中增加專業人員比例和人才儲備外，在未來三年存在調整高管層的可能，即需要專業的副總裁，須進一步明確方向以進行人力資源的準備。

c．地區人才儲備

依據調查結果及地區專業人員**的要求，總部須加強對地區人才的輸出，所以在編制中須考慮一定的人才儲備，各專業具體的儲備計畫在地區規劃統一考慮。

d．組織結構變化的影響

由於總部處於組織結構調整時期，對人員規劃影響非常大，此次規劃重點在於新的組織結構下人員編制。

結合這些因素影響，2023年總部人員規模應在125人。

5、總部職員發展策略

a、根據集團管理模式與組織架構的要求，對於專業人員，特別是高階專業人員需求強烈，在未來幾年裡，不斷提高專業人員比例勢在必行。尤其是各專業的高階專業師和專業師，高階專業師作為儲備幹部，應在2，3年中培養為高素質的人才，能勝任地區部門高經和三總師，專業師應在期間做好人才梯隊。

對於管理人員，更加重視質量而不是數量的絕對增加。總部要對結構資本實施有效管理，工作重心在於把握戰略控制、資源調配，制定管理規範並監督執行，具體管理事務重心下移。

b、為保證對業務發展所需關鍵人才的有效供給，業務快速發展期，在總部建立起人才的培養中心不論是從資源獲取的易得性上，還是培養的效果與培養成本上都是有優勢的。因此，總部編制，特別是專業人員與能夠適合各地區業務要求的管理人員不宜過緊。

c、根據總部部門的業務性質配置人員。

如投資管理部，對全集團的投資承擔責任，而且今後業務發展也不可能在各地都建立獨立的融投資中心，因此，對人才素質要求高，崗位定位也高，而不在於人數的大量增加。因此配置是偏重人員高效精幹，並配置職員一名，負責部門內事務性工作。

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