第一部分自我管理
第一章角色認知
第二章時間管理
第三章情緒管理
第二部分工作管理
第四章有效溝通
第五章授權
第六章目標管理
一、 目標管理的好處
1、目標統一，勁往一處使
公司的各個部門、各個員工不能「勁往一處使」是很可怕的。由於公司的總目標必須分解為不同部門、不同職務、不同人員的目標，而在不同部門擔任著不同職務的不同人員，由於角色、職能、責任、利益、能力、性格、偏好、經驗、資訊、地位、風格等等的不同，隨時可能使公司的總目標扭曲和偏離，或者說，經常出現所做的工作與實現總目標無關或無助的現象。目標管理的好處就是儘量減少和消除這種扭曲和偏離。
目標管理的這一「好處」對於企業來說是至關重要的。
2、在各自的層面上工作
上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對於工作的效率和目標的實現是十分重要的。上司的層面主要集中在計畫、監督、激勵、領導、輔導和重要業務問題的處理上；下屬的層面主要集中在計畫的執行、業務的開展、事務的處理上。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。
有了目標管理，上司以目標為核心，對下屬實施管理，下屬以目標為核心，自主地開展工作。
這兩種情況都不能實現有效的管理和領導。
在第一種情況下，下屬處於從上司那裡領任務、接受工作的被動地位。雖然這是下屬的「本分」，但是，誰願意整天象機械人一樣領到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、不折不扣地執行呢？
第二種情況為什麼經常出現呢？實際上，第二種情況的部分原因是出了事需要上司去「擺平」，另有一部分是上司怕下屬出錯或「看不過眼」，去指點、指責或「親自操刀」而造成的。
3、激發主動性
4、抓住重點
每位職業經理和下屬都面對大量的工作，在這些工作中，必須用「20/80法則」分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對於績效的貢獻最大，哪些貢獻不大。目標管理強調乙個階段的工作只設定有限的1—3個目標，這1—3個目標對於企業來說，貢獻會最大，抓住這幾個目標，80%的企業目標就可以達成。
【事例】
人力資源部面臨著大量的工作要做：
——人力規劃；
——hrmsc（人力資源資訊系統）建立；
——企業文化；
——組織設計；
——工作分析與評價；
——薪酬改革；
——建立公司培訓與發展系統；
——改善績效考核體系；
——福利制度建設；
——實施員工持股計畫；
——完善合同條例；
——招聘制度修訂。
顯然，在有限的時間內，完成這麼多的工作是不可能的。目標管理可以幫助你從中選取對於達成2023年企業經營目標最為重要的方面，作為2023年度公司人力資源部工作目標。
5、明確的考核依據
目標管理最大的好處之一就是考核的依據明確，考核者和被考核者都可以預計未來，即可以預期做到什麼程度可以得到什麼樣的評價，什麼樣的結果是好的評價，什麼樣的結果是不好的評價，從而實現事先引導人目標管理的特徵
二、 目標管理的特徵
1、共同參與制定
目標是在上司和下屬的共同參與下制定出來的。
共同參與制定的好處：
（1）了解相互的期望
（2）使下屬充分了解組織目標
（3）發揮下屬的工作熱情和積極性
（4）下屬認同制定的目標
常見的假(非)目標管理
情形一：「下達式」。逐層下達指標。
情形二：「上報式」。下屬將下一階段工作計畫報上來，上司審核批准。
情形三：「徵求意見式」。上司已經胸有成竹，然後「徵求徵求」下屬的意見。
2、與高層一致
下一級的目標必須與上一級的目標一致，而且必須是根據上一級的目標分解而來。所有的下級目標合併起來應等於或大於上一級的目標。
與高層目標一致是一件十分困難的事。在目標向下分解的每一步、每一層均有可能出現目標的錯位、變形、偏離。
上下目標的一致不是一件自然而然的事。然而，許多經理人想當然地認為「目標已經定了」、「大家都沒有意見」，職業經理要善於事先採取措施以保證其一致性。
情形一：下屬什麼也沒有說，將屬於他的工作領走了，就以為與自己的目標一致了。
情形二：有時目標不一致是由於理解不一致引起的，如果事先沒有確認理解的一致性，表面上達成共識了，實際上對「共識」的涵義理解不同，造成過程中和事後的種種問題。
情形三：以為下屬理所當然地向自己的目標看齊，圍繞自己的目標工作。實際上，下屬們都有自己的利益和想法。
3、可衡量
目標管理中，所設定的目標必須是符合**art原則的，即具體的、可衡量的、可接受的、現實可行的、有時間限定的。
在目標管理看來，不僅定量的目標可以衡量，定性的目標也可以衡量。
可衡量的關鍵，在於雙方事先約定衡量的標準，這個標準同時也是事後評估的標準。
凡是不可衡量的目標都是沒有意義的，不可取的。
情形一：定量的目標容易制定，定性的目標難以制定。
情形二：制定的許多目標根本不可衡量，造成誤解、混亂和事後的扯皮。
4、關注結果
不論對於職業經理自身，還是對於下屬，目標管理關注的都是結果，即目的達成了沒有，而不是「工作」或「活動」的本身或過程。
目標的優先順序是根據目標結果的重要性決定的。
目標管理的關鍵就是要不斷地將目標對準結果，通過及時檢查、監督、反饋來達到。
職業經理在目標管理過程中，不是處於乙個動不動就下達指令，而是處在乙個教練和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和資訊，與下屬共同商議對策，幫助下屬調整行動方案，達成目標。
情形一：經常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。
所以，幾乎下屬的每乙個行動，都不是下屬根據目標自行做出的，而是根據上司的指令做出的。設定的目標還有什麼用呢？
情形二：關注過程。下屬的工作過程一「不對」，就批評或給予下屬負面的、較低的評價。
情形三：關注下屬的工作態度。甚至只要下屬工作態度好，最後沒有達成目標也是可以原諒的。
5、輔導與反饋
沒有反饋和輔導就沒有目標管理。反饋就是將下屬的工作狀況與設定的目標進行比較，並將比較的結果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。這裡，反饋是幫助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發地、主動地、自主地實行。
輔導就是幫助下屬提高工作能力。
反饋和輔導的方法本身說明上司在下屬達成目標的過程中，不再處於核心的、主導的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導、勸告、建議。
情形一：批評、干涉。下屬沒做好或沒有按上司的方式做就批評、責備、干涉。
情形二：自己親自幹。看下屬做不好，怕耽誤工作，自己就親自衝上去了。
6、與績效考核相關聯
事先設定的目標是什麼，績效標準是什麼，權重是多少，事後應當和必須以此為考核和評價標準。
情形一：目標是職業經理給下屬設定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個對不上號，考核角度不一致。
情形二：事先設定，以目標的達成情況作為評估標準。事先又要看工作態度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒有約定的種種標準和要素。
情形三：沒有與激勵機制準確掛鉤，或者到時候不兌現。
情形四：年末才進行績效評估，而不是根據工作目標的達成情況及**估。
【自檢】
對照目標管理的六大特徵，你認為你自己在哪些方面還需改進，並提出你的改進計畫。
三、 目標管理的難點
1、目標變來變去
【事例】
肖經理：「本來年初的時候我們部門的目標是主攻大集團客戶，我和我的銷售代表們都已做好計畫，可是，過了4個月，上面又變了，要我們把目標對準中小客戶。」
商場如戰場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定乙個目標，明天就又必須適應新的情況。這種目標的變化，在多數情況下，是由於公司賴以生存的社會、市場環境變化快的緣故，企業如果不能迅速調整自己的發展方向，就會面臨被淘汰的局面。因此，在設定目標時，著眼於近期可以實現的目標，對於不太確定的目標，設定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。
2、討價還價
例：「實行目標管理，就要下屬們參與到過去由我乙個人分派工作的程式當中。他們一參與，肯定就是向我強調這樣或那樣的困難、問題，討價還價，拖來拖去，最後誰來完成工作？
再者說，他們知道什麼，剛剛在這個行業中混兩年，論經驗沒經驗，論能力，他們有誰比我的能力高，跟他們談，只會分散我的精力。」
與下屬共同協商，制定目標，並不是討價還價的過程，而是乙個引導下屬認知目標，與下屬共同**目標達成的可行性和方式的過程。儘管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。
3、不能達成共識
例：銷售部的肖經理向自己的銷售代表傳達這一年度銷售部的銷售目標——完成5000萬，這一目標是他與總經理兩人經過討論，考慮了各種可能因素之後確定下來的。可是沒想到下屬們聽了之後，就表示了不滿：
「今年咱們部門走了好幾位，工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了，這個目標太高了，我們完不成。」
中層通用管理能力之五授權
第一部分自我管理 第一章角色認知 第二章時間管理 第三章情緒管理 第二部分工作管理 第四章有效溝通 第五章授權 企業的管理者和普通員工最大的區別就是是否擁有權力，還有重要一點，在於他是否能夠授權。一 授權是什麼 管理的實質是通過他人來達成目標，這中間牽扯到授權的問題。那麼，授權是什麼？1.授權就是通...
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主講 蔣小華 課程背景 中層是企業的中堅力量，在組織中起到承上啟下的作用，中層的職業素質 管理能力和領導能力決定了業務發展的速度，決定了組織能否帶領出一支優秀的員工隊伍，決定了能否有效達成組織經營目標和業績。因此，對中層提供系統訓練十分必要。但中層在實際管理中常常存在以下問題 1 中層缺乏自我定位能...