有一家公司淘汰了一批落後的裝置。
董事長說「：這些裝置不能扔，找個地方放起來。」
於是專門為這些裝置修建了一間倉庫。
董事長說：「防火防盜不是小事，找個看門人。」
於是找了個看門人看管倉庫。
董事長說：「看門人沒有約束，玩忽職守怎麼辦？」
於是又派去了兩個人，成立了計畫部，乙個負責制定計畫，乙個負責下達任務。
董事長說：「我們必須隨時了解工作的績效。」
於是又派了兩個人過去，成立了監督部，乙個負責績效考核，乙個負責寫工作報告。
董事長說：「不能搞平均主義，收入應拉開差距。」
於是又派了兩個人去，成立了財務部，乙個負責計算工時，乙個負責發放工資。
董事長說：「管理沒有層次，出了岔子誰負責？」
於是又派過去了四個人，成立了管理部，乙個負責計畫部工作，乙個負責監督部工作，乙個負責財務部工作，乙個總經理—對董事長負責。
董事長說：「去年倉庫的管理成本35萬，這個數字太大了，你們必須在一周內想出辦法解決」
於是，一周之後，看門人被解雇了……
企業的組織機構越來越膨脹、流程越來越繁瑣、制度越來越複雜、檔案越來越多、庫存越來越大、效率越來越差……
很多管理者不僅沒有意識到這些問題，反而還沉醉在複雜的事務中沾沾自喜，甚至自以為是的親手將這些繁瑣加劇，去遵循著一些所謂的管理原則做那些看起來很美的事，以為自己正在為「即將到來的成功」而「努力奮鬥」
有些人雖然意識到了問題的嚴重性，可是卻不知如何下手。
我曾服務的一家台資企業，他們的執行的單據就非常複雜，比如乙份銷售單，要經過包括總經理在內的6個人的簽字確認，而且要多次往返於市中心的公司總部到郊區的生產中心。這樣乙個流程下來，比競爭對手在交貨期上就要晚上2-3天，而且由於有總經理的簽字確認，使其他的簽字成為擺設，出現問題無法進行責任追究。而這份**的設計者卻認為這樣是出於訂單安全的考慮，認為多乙個人就多乙份保障。
經過對其公司流程與組織機構的分析發現，這樣的安排根本就沒有任何意義，只是無謂的降低企業執行效率。
另一家企業是國內的民營企業，這家企業在老闆的帶領下歷經10餘年終於做到了年產值四五千萬，可是在其企業調研的過程中發現僅僅其庫存的原材料的下腳料就有數百萬之多，經過了解其採購人員稱在採購的時候一般都多採購些，避免由於採購不足再進行二次採購費時費力，可就是由於這樣的一種不費時費力的做法，卻使企業成本大量增加，再加上倉庫管理人員不能及時的對庫存情況進行反饋、處理。致使企業大量資金在倉庫中積壓、嚴重影響了企業的現金流，阻礙了企業的發展。
這使我想起了於丹講過的乙個小故事：乙個人想在牆上掛一幅畫，於是找來了乙個釘子，可是釘子無法固定在牆上，就又去找了乙個木塞，之後又去找了乙個斧子，之後又去找了乙個鋸條，之後又去找了乙個鋸弓……
這時他自己都不知道自己要幹什麼了。
其實我們在管理中也是一樣首先要明確我們要幹什麼，選定乙個明確的目標，然後本著效率優先、效能優先、效果優先的原則去選方法、定計畫，而不能想當然的去做一些對目標來講沒有意義的事情，高效、簡單是我們管理者應遵循的重要原則。
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