假設一項工作的工期是10天，預算成本是100元；也就是每天的完成進度是10%左右；
每天的成本投入是10元左右。
現在，在的第五天末的時候，我們監控專案的時候發現：
1。工作只完成了40%
2。實際成本已經花費了60元
看來專案的執**況很糟，在進度和成本兩個方面都不盡人意，那麼到現在，專案情況是如何的呢
那麼到底糟到什麼程度呢？我們用以下指標來說明
1。bcwp，也叫掙值(earned value)，已經完成工作的預算成本。
計算公式為：任務預算成本*已經完成作業的百分比
如例，即：100*40%=40元
為完成前面的工作，預算的成本/或者說應該的成本是多少。
2。acwp，也叫已經完成工作的時間成本
沒有計算公司，就是累計的作業投入成本（包括各種人工，材料，裝置，以及其他
各種費用等）
如例，即：60元
3。bcws，也叫計畫工作預算成本。也就是說，到目前為止，計算應該完成多少工作，這些工作
又應該投入預算成本是多少。
計算公式為：任務預算成本*計畫完成作業的百分比
如例，即：100*50%=50元
4.cpi，成本績效指標，這個值是反映專案在成本執行和控制方面的乙個主要衡量指標
計算公式：bcwp/acwp
如例，即：40/60=66.67%
這個指標的含義是，平均來看，為完成同樣的工作，預算只需要投入6.667元，而實際卻投入了1元。
5.spi，進度績效指標，這個值是反映專案在進度執行和控制方面的乙個主要衡量指標
計算公式：bcwp/bcws
如例，即：40/50=80%
這個指標的含義是，平均來看，在相同的時間裡，任務應該投入1元錢，而時間卻因為工作緩慢而只投入
了0.8元。表明進度太慢。
其他指標還包括成本的偏差cv=bcwp-acwp=40-60=-20元，表示前5天，為完成同樣的工作，成本多投入了20元。
上述指標的計算，其實是前階段（5天）的成本執行和控制績效分析，那麼基於如此成本執行和控制績效
為完成該任務的剩餘工作，還需要投入多少成本呢？這個工作就是成本**：
**是有假設的：
1。假設，後續工作的成本執行績效將完全按照預算來，那麼結果是：
剩餘工作量*任務預算成本
如例，即：(1-40%)*100=60元。
還需要60元。
2。假設，後續工作的成本執行績效將按照前面的績效執行下去，那麼結果是：
(剩餘工作量*任務預算成本)/cpi
含義是，如前績效指標cpi，為完成同樣的工作，預算只需要投入6.667元，而實際卻投入了1元。
則，為了完成後續60%的工作，預算是60%*100=60元，但根據經驗，這是不夠的，實際的尚需**成本
是60/cpi=90元。
還需要90元
如前，我們看到了專案成本的績效分析和成本**，現在我的疑問是：「應該」的成本是多少-
關於掙值的計算從bcwp的計算來，其公式是：任務預算成本*已經完成作業的百分比。我們知道，乙個任務或者說作業是成本預算的最小單位，至於這個預算成本在作業內部是如何被投入（何時，量多少）是不管的，預算的只是總量。
但是我們看到，計算公式，對於作業/任務內「應該」的成本計算，卻含著乙個假設：
成本的投入是作業完成百分比的函式，而且是一次線性函式。即作業完成多少比例，成本就應該相應地投入多少。
但是我們要知道，這個成本是作業的全部成本，包括人工，物資等。而事實上，我們應該看到成本隨著作業的進展的增加並不總上一同步的。譬如購買並安裝乙個大型裝置。
也許，只專總工作量的1%的裝置購買成本，可能佔作業總成本的99%。
如果購買要花1天，安裝要化99天，如果在第100天之前，來計算該作業的cpi，則總上一小於1的。但是，我們能得出結論這個作業的成本執行有問題嗎？
如此看來，我們在看待掙值這個值和cpi這個值時，不能忽略他們的計算中暗含的這個假設，如果我們的面臨的實際情況離這兩個假設太遠，則這兩個指標去失去了參考作用，會影響決策和**。
所以，我認為要以掙值技術來分析專案的成本執行和控制績效，為使得這個分析盡可能靠近正確，我們必須注意掙值計算公式中的這個假設，並在實際工作的組織和分析中去靠近這個假設：
1。在作業劃分時，考慮到作業內的成本增加與作業完成盡可能地線性相關，避免出現我所舉例子的情況
2。這個成本績效指數這個指標，並不完成正確，它在巨集觀上表現比較真實，而在微觀上會失真。
掙值分析注意以下幾點：
當cv為正值而sv為負值時，要麼任務還未開始，要麼就是任務已經開始，但是還沒有分配足夠資源；
當cv與sv都為負值時，表明費用超支且進度滯後；
當cv為負值而sv為正值時，表明已經通過追加投資採取了趕工措施；
當cv與sv都為正值時，表明專案控制在預算成本以內且進度超前。
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