ibm首席執行官郭士納認為：「乙個成功的企業和管理者應該具備三個基本特徵，即明確的業務核心、卓越的執行力以及優秀的領導能力。」
公司能保持持續發展和改革，達到更高業績，關鍵在於企業是否擁有一批懂經營、會管理、善溝通、求真務實的人才。《領導梯隊》一書共分14章，分別從每乙個領導力發展階段，各階段成功所需要的領導技能、時間管理能力和工作理念以及如何運用領導梯隊模型解決企業內部領導力方面的問題，提供了一些工具和技術，預防領導梯隊建設缺陷，建立了培養計畫，使領導者績效能更有效的得到提高。該書系統的就公司各個層面的人員必須具備掌握各項管理技能以及各個階段該如何運用進行了闡述，仔細閱讀後頗感受益匪淺。
近期關於「華為**人」的傳聞與討論日趨激烈，傳聞華為創始人、現任總裁任正非欲將兒子列為自己的**人。這一意願，在《華為往事》一書中有所披露，書中寫道：任總再偉大，也逃脫不了中國傳統的「父業子承」的觀念。
在他的心中，他一手建立的華為帝國，最理想的繼承人就是他的兒子任平。而年初華為高管正式澄清：任正非親屬不會**。
《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》（第2版）告訴我們：在全球化和「十倍速」變革的大背景下，那些「二代們」並不靠譜，外部招聘也只是臨時抱佛腳，建設企業內部領導梯隊模型才是基業長青的關鍵所在。
我認為，相對於決策層被定位於「做正確的事」來說，中基層管理者的定位應該是「做事正確」；相對與一線員工「做事正確」的定位來說，作為執行層的中基層管理者的定位又應該是「做正確的事」，要弄清楚自己在各個環節中的層級。
卓越的企業不僅業績出眾，更重要的是「人才輩出」。一位偉大的企業家曾說：「判斷乙個企業家是否偉大的標誌絕不僅僅看他在任是的業績，更重要的是他離任後公司的發展，而這主要取決於他對各級領導人才和未來**人的培養。
」眾所周知，《三國演義》中諸葛亮的事無鉅細、事必躬親一直被認為是管理者的美德，被津津樂道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯誤，阻礙了蜀國人才的成長，最終導致了「蜀國無大將」的局面，領導梯隊的斷裂也使一統天下的理想化為泡影。領導者要學會做自己層級上該做的事，學會做自己層級上最重要的事。這樣的理念尤為關鍵。
以上是對本書一些章節淺薄的學習認識，其實第一次翻閱全書的時候在許多章節還是感覺到晦澀難懂的，特別是在讀自己沒有經歷過的領導階段。在撰寫讀書報告的過程中，又不斷的進行查閱翻看，竟有意猶未盡的感覺。
在閱讀了本書以後，覺得有兩點可以馬上進行實施融入到個人的平時工作中：
一、根據書中所學建立自己所處層級的領導模型，把自己需要掌握的工作理念、時間管理和領導技能逐一進行羅列，找出自己的績效短板。在根據模型了解了績效缺失以後逐一進行克服，從而提高自己的績效水平使自己可以獲得更大的學習空間和平台。
二、運用新學習的教練輔導框架，通過溝通的方式，和部門的三個一線經理一起確定他們現在需要掌握的領導技能、時間管理能力和工作理念。在一對一的輔導中通過針對性的交流迅速提公升部門管理人員的三大技能，彌補績效缺口，從而提公升整個部門的戰鬥能力。
當然，更多的還需要不斷的學習、消化才能加以融合，通過參閱本書，更深刻體會了「變既是不變」，在激烈的市場競爭環境中，唯一不變的就是不斷的改變，只有通過不斷的改變，才能不斷的進步，不斷的走在時代、社會的前沿。
領導的讀後感
因此，我認為，要學會用心去工作，要發展和壯大自己，就必須堅持 三要 原則 一 要有嚴格規範的工作標準。在實際工作中，就拿我們通訊服務工作來說，不乏這樣的現象 同樣的工作崗位，同樣的工作職責，有的人能做得很出色,有的人卻是業績平平。究其原因，產生差距的重要因素就是當事人對待自己的工作是否用心。乙個能用...
領導與科學讀後感
領導與科學藝術 學習感悟之 領導下屬的藝術 領導下屬是種藝術而不是權力，領導應當通過努力得到下屬的信賴 愛戴和追隨，而不是玩弄權術後得到的敬畏。領導是教練，是如何讓團隊學會工作的藝術家。不同的下屬需要不同的領導風格，同一下屬在不同發展階段也需要不同的領導風格，領導下屬的藝術也是一門值得精修的課題。通...
讀後感 《看見》讀後感
看見 讀後感范文三篇 學會獨立思考，可以表達思緒，但盡量不要偏激，能了解背後的本質，能包容別人的觀點，客觀的評價事物，最後找到不合理的邏輯並為之努力去修繕它我想這就是這本書想要告訴我們的！由 第一篇范文看見讀後感 今天華東 華北很多地方下起了雪，我們這也是，上午的時候豆大的鵝絨般的雪花從天而降飄飄灑...