動力中心建立標桿班組活動情況總結
針對中心各裝置、班組生產性質和工作任務差異性較大的情況，動力中心在公司建立標桿班組通知下發後，召開專題辦公會，討論了建立標桿班組的具體做法，制定了標桿班組建立總體實施辦法。確定了「亮出工作標準，強化基本功訓練、注重自主管理，嚴格督查考核」的工作思路和具體要求。通過持續開展建立活動，形成了建立標桿班組各具特色、你追我趕的良好局面和濃厚氛圍，夯實了中心三基管理基礎。
一、亮出工作標準，用標準化管理夯實標桿班組建立基礎
中心將亮標準作為標桿班組考核的基礎，將指標分解作為考核的保障。針對各裝置、班組生產性質和工作任務差異性較大的情況，由綜合辦公室牽頭，制定了標桿班組評比考核的總體實施方案，明確具體要求、原則和考核細則。中心以標桿班組建立為契機，通過班組長培訓、副班學習將標桿班組建立的要求宣貫到每一位職工。
讓職工知道知道標準化的工作該幹什麼，標準化工作該達到什麼樣的標準。並將工作內容和工作標準形成標準化看板。做到班班有標準，事事有標準，並實現標準上牆公布。
各裝置根據自身特點，制定了符合自身實際的標準化管理模式。空分空壓裝置承擔著中心四大關鍵考核指標的完成。為了確保經濟指標和管理指標的完成，通過指標樹形式，認真對指標進行分解。
將考核的數值指標，分解為崗位職工的操作指標。並通過積極開展比學趕幫超競賽，保障生產優質平穩。他們還以「劉權技師工作室」為基礎，對重大及關鍵操作積極開展標準化案例宣貫、推廣。
使今年8次重大操作，實現對工況執行無擾動狀態。
供電裝置總降執行班始終致力於「立規矩、定標準」，使「每項工作都有標準，每個人都按標準進行工作」。通過不斷摸索、實踐和總結，從標準體系入手，將班組工作逐一劃分歸類、納入並固化為具有總降特色的「三化」標準，即標準化交**、標準化巡檢和標準化操作工作流程。「標準化交**」就是將交**內容及流程細化，制定交**表。
並通過標準化術語使交**做到精細、規範。「標準化巡檢」就是按照巡迴檢查標準化要求，在檢查裝置時背好巡檢包、帶好檢查用品、沿著畫好的巡檢路線、做到眼看、耳聽、 鼻聞、手摸、儀器測。「標準化操作」就是把安全知識、操作技能以及流程簡化成直觀的操作標準流程圖表，只要按照標準化流程圖中內容、順序和要領實施，就會避免出現誤操作。
通過「三個」標準化流程的建立和完善，班組去年解決和消除各種不安全因素12起， 「兩票」合格率100%，今年實現7989次操作無差錯。正因為有了高標準，總降班不斷取得乙個又乙個的成績，連續重新整理著一天又一天的安全執行記錄。截至2023年11月30日，實現連續安全執行9220天。
高配裝置第二責任區開展了以「遵章守紀、規範操作巡檢、規範記錄、規範交**、規範包乾區管理、提公升業務技能」為主要內容的「崗位明星」競賽活動。以標準化個人評比，推動班組標準化建設，努力建立標桿班組。他們自主管理、創新管理的意識特別強，曾經首創「逐項劃『√』交**法」、「倒閘操作標準化看板」和「規範操作警示看板」。
截至11月，實現標準化操作49431次，標準化巡檢中發現並處置裝置隱患23起。
二、強化基本功訓練，用學習型班組建立助推標桿班組建立
班組要創標桿，班員的素質和技能是核心要素。為了實現基本功訓練和標桿班組建立活動相結合，互相促進，共同推進。中心明確提出抓基本功訓練就是要立足本職工作和崗位，在學習中實踐，在實踐中提高。
強調在實踐中解決問題，在崗位中提高技能。
一是制度化開展「周學月考」活動，讓學習成為職工的一種行為習慣。2023年，各裝置廣泛開展了以崗位職責、工作流程、作業指導書、安全操作規程、崗位相關知識為主要內容的「周學月考」活動。為了提高周學月考的效果，各裝置針對職工技能狀況和工作實際，注重做到「三個結合」。
即，周學月考和解決生產實際問題相結合，周學月考和技術比武活動相結合，周學月考和績效考核相結合。通過這些活動的開展，引導職工切實掌握操作技能，熟悉工藝流程、工藝引數和操作要領，有效提高職工的崗位技能。
二是建立學習室、學習角，為職工立足崗位學技術提供有利條件。在中心的大力支援下，高配裝置第二責任區率先建立了學習室。他們從科技圖書館借來專業書籍，供大家學習、查詢資料。
裝置以此為起點，又在第二總降崗位設立學習室，在其他13個崗位設立學習角，鼓勵職工書籍、學習筆記資源共享，為職工學業務創造良好的學習環境。為促進大家的學習，責任區每月的月考試卷都要從學習室書籍中抽題，考試成績與績效考核掛鉤，進一步提高大家學習熱情。為交流學習成果，主操作帶頭將學習心得拿出來共大家借鑑、學習。
每月安排技師課堂，對責任區裝置、新知識和日常工作中遇到的問題答疑解惑。這些「充電」點的不斷建立，使建立學習型班組的氛圍在全中心蔚然成風。
空分班將每月發生和處理過的生產異常案例、技改推進專案的相關操作要領作為周學月考的主題，強化基本功訓練。使基本功訓練更加貼近生產實際，增強了班員實際動手能力。依託「劉權技師工作室」平台，積極開展學習室活動。
崗位11名技師紛紛走上講台，全年開展22次技師授課，有效提高了員工技能，確保了長週期安全穩定。截至2023年12月6日，e#空分裝置創造了安全穩定執行890天歷史最好成績。
總降班讓主操、許可人、值班員人人都當「安全員」，輪流組織大家開展安全學習，從自身的角度提出安全隱患或事故案例，組織大家學習討論，切實解決實際難題，增強了大家的安全意識。
三是通過多種形式的活動，進一步促進職工學技術的積極性。今年，中心組織開展了氮氣洩漏應急預案演練、氫氣洩漏應急預案演練、天然氣洩漏演練工作，並進行了總結講評，提高了崗位職工應對突發事件的能力。並按年度計畫，組織開展變電執行工、熱力執行工等技術比武工作，並將周學月考的內容作為技術比武的考核依據，用技術比武活動檢驗周學月考的效果。
兩項工作互為依託，共同促進。活動營造了學技術、練技能的學習氛圍，讓業務精、水平高的員工得以充分展示自身風采。
伴隨著技能水平的提高，職工參與企業管理的積極性和水平也有明顯進步。今年以來，中心共徵集到改善經營管理建議32條，其中， 50-70分的建議有13條，經公司複審70分以上的建議共有6條，正在進行初審的建議有3條。這些建議主要分布於技改技措、機械裝置、科研開發、節能減排、生產經營管理等幾個方面。
在今年完成實施的13個專案中，預計增加淨效益152多萬元，降低了生產成本，確保安全穩定生產，充分發揮了現有裝置的效能以及廣大職工的聰明才智。
三、注重自主管理，用「互查互學」使班組間取長補短，共同進步
針對有的班組開展建立活動效果不理想，利用公司強化5s管理、「三基」管理的契機，中心先後組織班組長到地方供電局、水務中心參觀學習。並組織了8次裝置之間和裝置內部班組間的學習交流活動，讓各班組在建立活動中做到齊頭並進，共同提高。
通過互查互學，一些班組的特色做法也得到了普及推廣。高配裝置第二責任區，是中心首批5s管理達標示範崗之一。通過組織學習、參觀、交流，全中心各班組5s管理主動性被有效啟用。
供電裝置總降壓站率先推出了規範化操作看板管理。其他班組學習後，紛紛結合各自工作實際，製作形成了自己的標準化看板。空分空壓裝置空分班針對裝置工藝複雜、大機組多、現場液體產品充裝量大的實際，先後對e1#氮壓機組巡檢、液體產品充裝等重點作業，製作了標準化作業看板。
實現充裝無事故、使用者投訴率保持為0、使用者滿意率100%。
高配裝置第五責任區點多面廣、裝置多且老舊、人少、現場環境條件差，使得現場衛生難做，衛生死角多。通過開展互查互學活動，職工提高了思想認識，明確了管理標準和要求。在裝置每月評比中，原來月排名總是在中游，10月份通過全體職工努力，一舉躍公升至第一。
四、嚴格督查考核，用「揭短亮醜」推動問題管理
在「標桿」班組建立工作中，中心積極推行問題管理法。強化檢查發現問題，解決問題，舉一反三全面提高現場管理水平。
一是完善班組管理工作網路及工作程式，注重問題整改。每星期由中心職能部門到各班組、崗位進行檢查，每週五綜合辦專人負責收集問題。對存在的問題，形成書面的問題表，針對問題明確責任人和整改時間，下發到裝置、班組。
對問題整改進行深度跟蹤，一抓到底，問題沒有得到真正的解決，堅決不放過，嚴格進行閉環管理。自標桿班組建立工作開展以來，動力中心綜合崗檢共查出涉及班組管理方面的問題286項，整改完成283項，還有3項問題正在整改中。
二是將建立活動和「三基」實現有機結合。對於檢查出來的問題，在每週五中心「三基」例會上進行問題通報並初步分析問題產生的原因。根據專業特點組織中心職能科室、裝置對問題發生原因進行深層次分析、判斷，找出問題發生的關鍵原因。
然後對症下藥，設計對策，找出徹底解決問題的辦法。由動力中心各裝置負責人參加的三基工作例會上，各職能科室都會通報「標桿」班組工作推進情況和現場檢查情況。一幅幅現場拍攝的**，將現場仍然存在的「低老壞」現象清晰、明確地展示了出來，而做得好的地方，也得到了表揚。
除了在三基工作例會上的**和講評，動力中心還設立了**臺，將問題暴露在廣大員工的眼皮底下，促進整改和提高。對一些好做法和好經驗在《動力通訊》上予以通報。每週一次的檢查、**和講評，使各裝置、每一位員工現場管理這根弦始終緊繃。
三是加強嚴格的考核和排名。中心每月對各裝置標桿班組建立活動開展情況進行排名，督促各班組形成比學趕幫超的氛圍。對一些經常性出現的問題進行處罰，使班組建立活動不斷向前推進。
在班組管理檢查考核中實行槓桿考核機制，鼓勵各單位開展自查整改工作。每月對各單位進行綜合管理檢查考核，對自查發現問題多、層次深、整改及時徹底的裝置、室給予加分獎勵。對在檢查考核中問題較多、整改不及時的單位嚴格考核，對管理不到位的職能部門實行連帶責任考核，對重**生的問題，給予加倍處罰。
每月組織標桿裝置、標桿班組的檢查評價工作，每月評比並公布標桿裝置、標桿班組排名，實行動態管理，以推動其他裝置、班組進行對標、追標，形成「比學趕幫超」氛圍，提公升班組「三基」工作水平。
通過標桿班組建立活動的開展，一方面，中心廣大職工上標準崗、幹標準活、進行標準化工作的職業素養得以有效建立。職工已經自覺把成為標桿班組作為一種榮譽。另一方面，促進了中心2023年各項任務目標的完成。
據統計，各產品能耗指標全面完成任務目標。其中，液氮、氮氣、氧氣、液氧四大指標同比節能約5%，創造了歷史最好成績。中心在公司「5s」檢查評比中名列第一。
標桿班組建立方案
綠色暢想 班組 存檔單位 建檔時間 2015年03月01日 前言班組是企業的細胞，是企業直接組織員工完成基本工作任務的基本單元，是三個文明建設的前沿陣地，是企業管理的基礎。班組建設設定直接關係到公司的安全和利益。為實施公司的發展目標和貫徹落實工作和思路，為實現公司 五個加快 的發展目標，我們需要進一...
如何加強班組管理,建立班組標桿
自動化班 要管理好供電企業，必須落實到基層的管理。班組作為最基層的生產單位，其管理必須加以重視。就管理方法而言，分人性化管理和非人性化管理。供電企業一直以來實行的都是人性化管理，落實到班組自然也要實行人性化管理。通過人性化管理，要達到的目標就是班員互相關心 互相監督 互相學習，確保大家都能安全生產，...
建立「標桿班組」情況匯報
2.大部分員工對樹 標桿班組 的目的和意義認識不夠，總感覺多學習，多開會，會影響休息和工作，影響他們的效益。普遍認為只要大家在工作上注意安全，不出事故，能按時完成生產任務就可以。3.目前採掘任務繁重，員工上班時間長，有的一天工作10多小時，下班後，再組織他們學習，開會確實有難度。針對以上情況，為了落...