pdca迴圈又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程式。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計畫的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照pdca迴圈，不停頓地周而復始地運轉的。
1 p（plan）——計畫。包括方針和目標的確定以及活動計畫的制定；
2 ② d（do）——執行。執行就是具體運作，實現計畫中的內容；
3 ③ c（check）——檢查。就是要總結執行計畫的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；
4 ④a（action）——行動。對檢查的結果進行處理，認可或否定。成功的經驗要加以肯定，或者模式化或者標準化以適當推廣；失敗的教訓要加以總結，以免重現；這一輪未解決的問題放到下乙個pdca迴圈。
32個管理學經典理論
1、 彼得原理
管理學家彼得2023年出版了《彼得原理》一書，他提出：人們在某乙個崗位取得一定成就以後，就會趨向於被晉公升到更高一級的崗位，一直晉公升到自己不能勝任的崗位為止，這樣，就可能導致組織裡面的所有崗位都會被不勝任其職的人所佔據。而在新的崗位上，被晉公升者使用的往往是他們在低層次崗位上使用的管理經驗和辦法，顯然，這在更高層次是不適用的。
由此，導致整個組織內部的管理水平下降，組織的效率不高。而且，組織中的任何人，遲早都將有同樣的遭遇。
每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬於其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯66;彼得在對組織中人員晉公升的相關現象研究後，得出乙個結論：在各種組織中,雇員總是趨向於晉公升到其不稱職的地位。
彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。
這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提公升為大學校長後，卻無法勝任；乙個優秀的運動員被提公升為主管體育的**，而無所作為。對乙個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。
因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉公升的企業員工晉公升機制，不能因某人在某個崗位上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉公升到乙個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
2、 馬太效應
《新約66;馬太福音》中有這樣乙個故事：乙個國王遠行前，交給3個僕人每人一錠銀子，吩咐道：你們去做生意，等我回來時，再來見我。
國王回來時，第乙個僕人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。於是，國王獎勵他10座城邑。
第二個僕人報告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。於是，國王獎勵他5座城邑。
第三僕人報告說：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕裡，怕丟失，一直沒有拿出來。於是，國王命令將第三個僕人的1錠銀子賞給第乙個僕人，說：
凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應，反應當今社會中存在的乙個普遍現象，即贏家通吃。具有某種優勢的人或組織以自身的優勢資源為依靠，擊敗處於劣勢的對手，從而贏得更多資源，這是乙個不斷發展的「滾雪球」過程：
你贏了一次，就更加強大，也就有可能一直贏下去。贏家可以借助自身的優勢，成為競爭規則的制訂者。
對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某乙個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。
當你成為某個領域的領頭羊時，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。
3、手錶定理
手錶定理是指乙個人有乙隻表時，可以知道現在是幾點鐘，而當他同時擁有兩隻表時卻無法確定。兩隻表並不能告訴乙個人更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的乙隻，盡力校準它，並以此作為你的標準，聽從它的指引行事。
記住尼采的話：「兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些。」
如果每個人都「選擇你所愛，愛你所選擇」，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被「兩隻表」弄得無所，心身交瘁，不知自己該信仰哪乙個，還有人在環境、他人的壓力下，違心選擇了自己並不喜歡的道路，為此而鬱鬱終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。
手錶定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是對同乙個人或同乙個組織的管理不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設定兩個不同的目標。甚至每乙個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。手錶定理所指的另一層含義在於每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷於混亂。
4、不值得定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，乙個人如果從事的是乙份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度。
不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，這取決於三個因素。
1、 價值觀。關於價值觀我們已經談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。
2、 個性和氣質。乙個人如果做乙份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，如乙個好交往的人成了檔案員，或乙個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、 現實的處境。同樣乙份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提公升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。
總結一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，並能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換乙個更合適的工作，並努力做好它。
因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種，然後為之而奮鬥。「選擇你所愛的，愛你所選擇的」，才可能激發我們的奮鬥毅力，也才可以心安理得。而對乙個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時給予定時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任乙個與之能力相適應的主管。
同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
5、零和遊戲原理
當你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩「零和遊戲」。因為在大多數情況下，總會有乙個贏，乙個輸，如果我們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1分，那麼，這兩人得分之和就是：1+（-1）=0。
這正是「零和遊戲」的基本內容：遊戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，遊戲的總成績永遠是零。
零和遊戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們發現在社會的方方面面都能發現與「零和遊戲」類似的局面，勝利者的光榮後面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個人到國家，從政治到經濟，似乎無不驗證了世界正是乙個巨大的「零和遊戲」場。這種理論認為，世界是乙個封閉的系統，財富、資源、機遇都是有限的，個別人、個別地區和個別國家財富的增加必然意味著對其他人、其他地區和國家的掠奪，這是乙個「**演化論」式的弱肉強食的世界。
但20世紀人類在經歷了兩次世界大戰，經濟的高速增長、科技進步、全球化以及日益嚴重的環境汙染之後，「零和遊戲」觀念正逐漸被「雙贏」觀念所取代。人們開始認識到「利己」不一定要建立在「損人」的基礎上。通過有效合作，皆大歡喜的結局是可能出現的。
但從「零和遊戲」走向「雙贏」，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想佔別人的小便宜，要遵守遊戲規則，否則「雙贏」的局面就不可能出現，最終吃虧的還是自己。
6、水桶定律
水桶定律是講，乙隻水桶能裝多少水，完全取決於它最短的那塊木板。這就是說任何乙個組織都可能面臨的乙個共同問題，即構成組織的各個部分往往決定了整個組織的水平。
構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣質部分往往又決定整個組織的水平。
「水桶定律」與「酒與汙水定律」不同，後者討論的是組織中的破壞力量，而「最短的木板」卻是組織中有用的乙個部分，只不過比其它部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除。問題在於你容忍這種弱點到什麼程度。
如果它嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動作。
如果你在乙個組織中，你應該：
1、確保你不是最薄弱的部分；
2、避免或減少這一薄弱環節對你成功的影響；
3、如果不幸，你正處在這一環節中，你還可以採取有效的方法改進，或者轉職去謀另乙份工作。
7、奧卡姆剃刀定律
如果你認為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那麼，你錯了。
事情總是朝著複雜的方向發展，複雜會造成浪費，而效能則來自於單純。在你做過的事情中可能絕大部分是毫無意義的，真正有效的活動只是其中的一小部分，而它們通常隱含於繁雜的事物中。找到關鍵的部分，去掉多餘的活動，成功並不那麼複雜。
奧卡姆剃刀：如無必要，勿增實體。
12世紀，英國奧卡姆的威廉對無休無止的關於「共相」、「本質」之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性要領都是無用的累贅，應當被無情地「剃除」。他主張，「如無必要，勿增實體。」這就是常說的「奧卡姆剃刀」。
這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也受到傷害。然而，這並未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年越來越快，並早已超越了原來狹窄的領域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步深化為簡單與複雜定律：把事情變複雜很簡單，把事情變簡單很複雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題。
尤其要順應自然，不要把事情人為地複雜化，這樣才能把事情處理好。
8、二八法則
你所完成的工作裡80%的成果，來自於你20%的付出；而80%的付出，只換來20%的成果。
9、華盛頓合作規律
華盛頓合作規律說的是乙個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們三個和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。
在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那麼，10個人的合作結果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互牴觸時，則一事無成。
我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行為都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內耗過多。這個一開始沒看懂，後來明白了，這個確實是現在人力管理在做的事情，這個取決於人性的弱點。
10、酒與汙水定律
酒與汙水定律是指把一匙酒倒進一桶汙水，得到的是一桶汙水；如果把一匙汙水倒進一桶酒，得到的還是一桶汙水。在任何組織裡，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱裡的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱裡其他蘋果也弄爛。
爛蘋果的可怕之處，在於它那驚人的破壞力。
乙個正直能幹的人進入乙個混亂的部門可能會被吞沒，而乙個無德無才者能很快將乙個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另乙個重要原因在於，破壞總比建設容易。
乙個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。
如果乙個組織裡有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織裡有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。
11、錢的問題
當某人告訴你：「不是錢，而是原則問題」時，十有**就是錢的問題。
照一般的說法，金錢是價值的尺度，交換的媒介，財富的貯藏。但是這種說法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動的一面，也撇開了愛錢的心理不談。馬克思說，金錢是「人情的離心力」，就是指這一方面而言。
關於金錢的本質、作用和功過，從古到今，人們已經留下了無數精闢深刻的格言和妙語。我們常會看到，人們為錢而興奮，努力賺錢，用財富的畫面挑逗自己。金錢對世界的秩序以及我們的生活產生的影響是巨大的、廣泛的，這種影響有時是潛在的，我們往往意識不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：
它完全是人類自己創造的。致富的驅動力並不是起源於生物學上的需要，動物生活中也找不到任何相同的現象。它不能順應基本的目標，不能滿足根本的需求 -的確，「致富」的定義就是獲得超過自己需要的東西。
然而這個看起來漫無目標的驅動力卻是人類最強大的力量，人類為金錢而互相傷害，遠超過其他原因。
管理學理論的形成和發展
管理活動源遠流長，人類進行有效的管理活動，已有數千年的歷史，但從管理實踐到形成一套比較完整的理論，則是一段漫長的歷史發展過程。回顧管理學的形成與發展，了解管理先驅對管理理論和實踐所作的貢獻，以及管理活動的演變和歷史，這對每個學習管理學的人來說都是必要的。一般來說，管理學形成之前可分成兩個階段 早期管...
管理學理論基礎
一 管理理論 管理理論大力發展由兩個事件推動 國富論 的勞動分工，工業革命的機械代替人力。二 科學管理理論 科學管理理論的代表人物是泰羅。中心問題是用科學辦法來確定從事某項工作的最佳方法，以提高勞動的生產率。科學管理理論的特點是 工作定額原理 操作方法和工具等的標準化原理 差別計件工資制 計畫和執行...
管理學理論發展的啟示
管理定量方法是從第二次世界大戰期間用於解決軍事問題的數學和統計方法基礎上發展起來的。管理定量理論的核心是把數學 運籌學 統計學和計算機等用於管理決策，以提高管理的效率。其目的是實現管理的科學化 精確化和高效化。但是它的缺陷是顯而易見的，它無法很好的解釋和 組織中成員的行為，同時受到情景難以定量化的限...