第一節流程管理
一、了解流程管理的基本概念
（一）流程的概念
1.流程
所謂流程，就是為特定的顧客或特定的市場提供特定的產品或服務所精心設計的一系列活動，它是對某項工作的若干個作業專案或者若干個環節，以及相關的責任人之間的相互關係的描述。它既解決了某項工作先做什麼、後做什麼的問題，又解決了每個具體工作由誰來做等諸多問題。
2.流程的分類
流程可以從不同角度進行分類
（1）根據流程所要解決問題的戰略價值，可以分為戰略性流程、經營性流程和支援性流程。
（2）根據流程對公司經營管理的重要性，可分為核心流程和非核心流程。
（3）根據裝飾公司活動的內容，可將流程分為裝飾公司經營決策流程、裝飾公司家裝服務流程、裝飾工程公裝投標流程等。
（二）流程再造的概念
「流程再造」是20世紀90年代初期興起的一種新的管理理念和管理方法，被稱為「科學管理」和「全面質量管理」（tqm）之後的「第三次管理革命」。
簡單來講，「流程再造」就是「推倒重來」，是對公司的業務流程進行根本性的再思考和徹底的再設計，從而使公司在成本、質量、服務等方面獲得進一步的改善和提高。
（三）流程管理的概念
流程管理是指公司在尋找、分析和控制影響流程的各種權變因素的基礎上，對流程進行設計、重組和優化，以期最大程度地滿足客戶需求的管理過程。從廣義上來講，這裡的「流程管理」不僅僅包括流程的再造，還包括公司組織的再造和變革。
二、裝飾公司實施流程管理的意義
對裝飾公司而言，「流程管理」的意義，不僅僅是對其管理流程和業務流程進行設計，更重要的是要對其組織和業務進行不斷的變革與創新。裝飾公司採用流程管理，主要會產生以下兩個方面的積極影響。
（一）提高公司整體競爭力
在流程設計與流程再造的過程中，通過對裝飾公司的各項業務進行流程化的塑造（包括進行相應的人力資源結構調整和非人力資源結構調整），明確哪項工作應該由哪個部門、哪個人具體負責，使公司各部門、各職位的責權更明晰，進而提高公司在激烈的市場競爭力中的整體競爭力。
（二）公司形態的轉變
實行流程管理，裝飾公司可以打破傳統的「職能式管理形態」，逐漸轉變為以流程為中心的新型「流程導向型」公司，實現經營方式和管理方式的根本轉變。這一轉變，可以使裝飾公司在不斷變化的市場中，根據自身的發展戰略，及時地調整經營管理方式，從而在激烈地市場競爭中，永遠掌握變化地主動權，立於不敗之地。
隨著市場經濟的發展，市場日趨完善，市場競爭越來越激烈，所以，認識流程管理的意義，合理地設計公司的流程，是每家裝飾公司發展壯大的必然選擇。
第二節流程設計
一、流程設計的原則
裝飾公司在進行流程設計時，一般要遵循以下五項原則，如表10－1所示。
表10－1 裝飾公司流程設計的原則
二、流程設計的步驟
公司流程設計一般要經過以下七個步驟
（一）識別流程「客戶」
此處的「客戶」是乙個廣義的觀念，是指工作流程服務的物件。例如，在裝飾公司家裝服務流程裡，「客戶」即是該流程服務的主要物件；而在裝飾工程公裝投標流程裡，「招標單位」則是該流程服務的主要物件。
（二）分析「客戶」需求
分析「客戶」需求，就是在進行流程設計時，必須深入到客戶的「購買情景」中，找出客戶希望從這個流程中獲得什麼樣的服務，並按照客戶的要求來設計流程。
例如，公司的客戶希望獲得優質、**適中的服務，那麼裝飾公司在對預算編製、維修服務等流程進行設計時，就要充分考慮客戶的需要，從客戶的角度出發來設計、完善自身的工作流程。
（三）確定流程環節
通過職能調查等找出完成某項工作所必須經歷的關鍵步驟和每乙個步驟的具體工作內容，在此基礎上分析各個步驟間的銜接和溝通關係。
（四）分析流程範圍
分析流程範圍，主要須完成以下兩項工作。
（1）找出該流程在運作過程中所要跨越的部門和層級數量，以及該流程在公司整體運作流程中的地位和為實現公司價值所起的作用。
（2）找出與該流程相互關聯（或制約）的上級流程、下級流程、平行流程和內部流程等。
（五）明確參與人員
明確參與人員，就是確定某個流程在運作過程中所需的內部參與人員和外部關係人員，以及每位參與人員在此流程中許可權和職責。此外，為保證該流程及每個階段的工作質量，需要為流程的每個階段設定監管人員。
（六）建立流程績效指標體系
流程績效指標體系的建立與完善有助於提高流程的效率和執行能力。具體要從以下四個方面來構建流程執行能力測試的指標體系，即產品質量、服務質量、產品**和響應時間。
對裝飾公司而言，其產品質量指標主要包括工程一次交驗合格率、優良工程率等，服務質量指標包括服務響應時間、客戶滿意度等，產品**指標包括流程的執行費用及投入產出比，響應時間指標包括流程執行的週期時間和流通效率。
（七）使流程標準化
要使流程能夠有效地執行，就必須建立規範化地程式和標準。實現流程標準化一般要做好以下四個方面的工作。
（1）制定流程程式檔案。
（2）制定流程輸入、輸出規範。
（3）繪製流程圖。
（4）編制業務流程清單。
三、流程圖的繪製
在了解了流程設計的操作步驟之後，裝飾公司的相關部門和人員還必須掌握繪製流程圖的方法，將流程管理全面、徹底地推行下去，使其最大限度地發揮作用。
流程圖能以直觀、形象地方式表現組織的業務流程，使流程的結構和執行過程更加清晰。繪製流程圖，不僅有利於工作的展開，還有利於對流程關鍵節點進行監督與把握。
（一）準備工作
1.選擇關鍵流程
選擇關鍵業務流程，應著重考慮以下三個方面的內容。
（1）績效低
凡是當前工作效率較低、效益不明顯的流程都是流程再造的首要選擇物件。
（2）地位重要
單純是績效低還不夠，這個流程在整個公司管理流程體系中的地位也應該很重要，即將其進行再造之後會對企業產生重要影響。
（3）落實的可行性
這個流程的再造應該可以很容易地落實，流程再造後應能很快見到實效。
總之，關鍵流程應該是績效低下、地位重要，而且落實又可行的流程。只有具備了這些條件才可以被確定為公司的「關鍵流程」。
2.尋找關鍵流程
物業公司了解了關鍵流程應具備的條件後，尋找關鍵流程時可以採用相應的技術方法，這裡介紹兩種。
（1）需求程度和準備程度分析圖
這裡把需要鑑別的流程按照其需求程度和準備程度做成乙個分析圖。以需求程度為縱座標，以準備程度為橫座標，採用「五分法」對這兩個指標進行打分，然後將分點標記在圖上（如圖10－1所示）。
圖10－1 需求程度與準備程度分析圖
如圖5－1所示，位於右上角的五角星由與其需求程度和準備程度都很高，應該考慮先對其進行流程設計，而位於左下角的五角星由於其需求程度和準備程度都很低，應該說目前對其進行流程設計的時機還不很成熟。
（2）績效表現—重要性矩陣
績效表現—重要性矩陣的原理同需求程度和準備程度分析圖的原理基本相似，它是以績效表現和重要性作為縱、橫座標。所不同的是，績效表現分數低的和重要性程度高的才應是首選的應再造核心流程，如圖10－2所示。
圖10－2 績效表現—重要性矩陣圖
如圖10－2所示，右下角的五角星重要性高、績效表現分數低，應該是流程設計的首選，而左上角的五角星重要性低，績效表現分數卻很高，目前不必進行流程設計。
（二）選用流程圖的符號
國際上通用的一種流程圖是「矩陣式流程圖」，這種流程圖分成縱、橫向兩個方向，縱向表示工作的先後順序，橫向則表示承擔該項工作的部門和職位，通過縱、橫兩個方向的座標，就可以達到流程設計的要求，既解決了先做什麼，後做什麼的順序問題，又解決了由誰來做的責任問題。
在流程圖中，不同的符號有不同的含義，在公司內部應統一使用。對於矩陣式流程圖，美國國家標準學會（ansi）規定出如下管理流程設計標準符號。
（1）流程的開始或結束，用橢圓來表示。
（2）具體任務或工作，用矩形來表示。
（3）需要決策的事項，用菱形來表示。
（4）流程線，用帶箭頭的直線來表示。
（5）資訊**，用倒梯形來表示。
（6）資訊儲蓄與輸出，用平行四邊形來表示。
流程設計常用符號如圖10－3所示。
圖10－3 流程圖常用符號示例
實際上，管理流程設計的標準符號遠不止上述這些。為了使流程圖盡量簡潔、明了，公司可根據實際需要，使用其中一部分即可。一般情況下，只使用1～4項規定的四種符號就基本可以滿足繪製流程圖的需要了。
（三）流程圖的繪製說明
1.流程圖的縱、橫座標
矩陣式流程圖分成縱、橫兩個方向，縱向表示工作的先後順序，橫向表示承擔該項工作的部門和崗位，從圖的左上角開始，職位級別從高到低排列。通過縱、橫兩個方向的座標，就可以將某項業務工作進行明確定位，使業務流程一目了然。
2.流程圖的層次級別
一般來說，裝飾公司的流程圖可分為
一、二、**。
（1）一級流程圖即公司的流程圖，如公司經營決策流程圖、主導業務流程圖等。
（2）二級流程圖即部門級的流程圖，如人力資源管理流程圖、財務管理流程圖等。
（3）**流程圖即部門內具體工作的流程圖，如工程專案成本管理流程圖、工程質量管理流程圖等。
流程圖應該是環環相套的，上乙個級別的流程圖中的乙個節點，到下乙個級別可能就會演化成一張流程圖。
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