二、商超拜訪流程
如果說商超行程計畫要解決的是跑店效率的話，商超拜訪流程要回答的問題是如何保證銷售人員在商超店內高質量地工作?
銷售人員進店後有大量的工作可以做。例如了解店裡情況，尋找提公升銷售、壓制競爭對手的機會，同店內人員進行接洽和談判，理貨和改善陳列，安排**、往返款等等。怎樣入行這些工作?
如何保證工作的高質量?這直接影響到商超供貨商的效益，甚至成敗。
首先要指出的是，決定終端銷售業績的因素很多，如品牌力，產品包裝、**等等。但在品牌力、產品和**為一定的情況下，銷售人員在終端的工作質量是決定單店鋪量的最重要囚素。
第二，陳列決定銷量。在終端的陳列位置、陳列面的大小、陳列是否突出，能否吸引消費者的眼球，使消費者"衝動"起來，直接決定銷售量的大小。
第三，商超陳列是動態蘇州樂園遊玩專案的。商超的陳列永遙處於乙個動態過程中。做得再好的陳列，隨著消費者購買會發生變動，如果不及時地**和理貨，很快就會出現缺貨，甚至會被競爭對手擠掉陳列面的情況。
以上三點決定了陳列是終端工作的乙個重要的組成部分，而陳列是銷售人員做出來的。
下面讓我們**一下怎樣保證銷售人員做好終端店內工作：銷售人員應該做那些終端工作?按照什麼順序做?前者談主要終端工作，後者講終端工作流程。
銷售人員在終端有哪些主要工作?歸納起來，主要有以下幾個方面：
(一)準備工作
在離開辦公室，出去跑店前，一定要想一下在今天要跑的每家店計畫做什麼事情?需要帶什麼東西?
跑店的乙個重要原則是，從店裡出去時，我們產品在店裡的狀況一定要比進去時好，就是說，只要入店，就一定要帶來改進，否則就是浪費時間和環球資源外貿**金錢。這裡，最重要的是要事先確定去每家店的工作目標。要問自己：
今天我去這家店幹什麼?怎樣讓它變得值得?是擴大陳列面?
改善陳列位置?談**活動?進新品?
還是向終端負責人介紹我們的銷售業績或在別的終端網點的成功做法(終端之間的競爭是非常激烈的)，使其更重視我們的品牌，給我們爭取更好的條件?
大量事實證明，跑店前是否定目標，效果會非常不同。有目標就有努力方向，工作會有針對性；無目標就會像無頭蒼蠅，不知道該做什麼，浪費時間。
要盡可能同終端要見的人打個**，保證你到後能見到他。如果到時他不在，最好調整一下自己訪店路線的順序，以保證能夠見到他。在實際工作中，許多銷售人員由於事先無法確定要見的人在不在店裡，而頻繁地"空跑"。
(二)店內看察
入店以後，首先要像乙個消費者那樣，去"觀察"一下內衣批發店內的情況，看一看有那些品牌的哪些做法，吸引了你的注重力。然後"恢復"到廠家銷售人員的身份，從供貨商的角度評估一下，為什麼它吸引了你的注意力?是正常貨架陳列做得突出?
還是在做乙個非常新穎的堆頭陳列?或是其它的有創新的**活動?然後反問一下自己，我能不能借鑑?
學會在消費者和銷售人員之間入行"身份轉置"，是在終端店內尋找和發現"提公升機會"的重要技巧。老練的銷售人員都會這一招。
還要觀察競爭對手在做什麼。他們哪些方面做得好?哪些方面做得不好?我們在哪些方面能夠痛擊它，使我們的銷售額上公升，使它的銷售份額能夠下降?
然後去看我們的陳列。我們的陳列做得如何?如果你是消費者，你會買我們的產品嗎?還是會買競爭對手的產品?為什麼?我們怎樣才能做的更好?
綜合前面的"觀察"，要在腦子裡策劃北京外貿業務員工資一下，怎樣改進和提公升自己產品在終端對消費者的醒目程度和吸引力，讓消費者更加"衝動"起來?是調整一下陳列位置?增加陳列面?
提高區域化陳列的程度?做乙個特殊陳列?做乙個燈箱?
上乙個導購員?或做乙個什麼樣的**活動?然後琢磨一下怎樣向公司提出，怎樣同終端談判，以達到自己的目的。
(三)採集資訊
要使用一定的**，記錄一下庫存，由此推算出從前上次拜訪到現在的動銷情況，還應該進一步推算出終端應該補多少貨。同時，還應該記錄陳列面的變化情況以及**方面的資訊。
下面介紹乙個叫做"客戶拜訪卡"的工具。用"客戶拜訪卡"記錄和儲存終端資訊，是銷售人員管理自己終端工作的乙個非常好的工具，也是企業對終端銷售工作管理的最美妙的工具。如果我們可以把業務員比作乙個士兵的話，那麼"客戶拜訪卡"就是**開店的詳細步驟"士兵"手中的"槍"。
簡單說來，"客戶拜訪卡"是按門店和單品對業務員進行業績管理的核心工具，它要往返答的主要問題有，以門店和單品為單位，我們希望做到什麼樣的程度?如何隨時了解達標情況?如何掌握業績變化趨勢?
如何保證庫存合理並及時**?任何及時掌握競品活動並應對?等等。
用操作語言來說，客戶拜訪卡的作用如下：
1.為每個門店的每個單品設定主要操作目標，為評估業務員的工作業績確定衡量標準。
2.在每次訪店前設定要做的工作及其目標，避免低效或無效跑店。
3.對每個門店的每個單品是否達到目標進行即時監控，督促業務員不斷改進操作業績。
4.隨時掌握庫存情況，及時指導門店**，防止出現斷貨現象。
5.隨時了解競爭對手活動情況，及時採取對應措施，打擊競爭對手，提公升在終端的競爭優勢。
讓我們通過乙個"客戶拜訪外貿跟單卡"(見圖2)的樣本來詳細了解一下它如何使我們達到這些目標。
"客戶拜訪卡"按門店使用，即每個門店都有自己的"客戶拜訪卡"。"客戶拜訪卡"一般由以下部分構成：
●"一般資訊"欄：主要註明是哪一家門店的"客戶拜訪卡"，門店主要聯絡人的**號碼和姓名，門店的型別(如大賣場或標準超市)，以及負責業務員的姓名。
●"單品明細"欄：每個單品都要單獨列入。
●"操作目標"欄：為每個單品設定的基本操作目標，一般包括標準的零售價、安全庫存箱數、陳列面數目等。所設定的目標引數是衡量業務員操作業績的主要儂據。
例如，如果設定乙個單品的陳列面是4個，而實際上是3個，業務員的操作目標就是將其增加到4個，否則就是沒有達標。同時，如果零售價偏離公司設定的標準**，業務員就有義務哪怕反覆說服終端，將零售**調整到設定**，否則就沒有達動物園批發市場攤位標。
●"拜訪日期"欄：填寫拜訪門店的日期，"客戶拜訪卡"可以使用多次，每次使用乙個空欄(如圖3的樣本可以使用4次)，用完後換一張新的繼續使用。
●"拜訪目標"欄：每次拜訪前，業務員應該事先列明這次拜訪要做的主要工作，這樣跑店就有了針對性，避免低效跑店。
●"主要記錄"欄：首先是要清點門店庫存，並根據"主要目標欄"中設定的"安全庫存"計算門店應該補多少貨，以避免斷貨。例如，在"圖2"中，產品a的安全庫存目標是100箱，但在2023年2月5日拜訪時，點貨的結果是還剩32箱，所以建議門店補80箱(要留一些"餘地")。
其次是要記錄每個單品的陳列面數目，如果小於"主要目標欄"中設定的數目，那麼業務員就必須對門店積極做工作，直到達到設定的陳列面數目。例如，在圖2中，產品b的陳列面目標數目是4個，但在2023年2月5日的拜訪中發現其陳列面只有3個，那麼業務員的主要工作之阿里巴巴首頁一就是積極跟門店做工作，直到達到4個陳列面。同樣，在2023年2月26日的拜訪中發現，產品a的零售**是1.
68元，而實際**是1.65元，所以業務員的主要工作之一就是積極給門店做工作，直到將**調整到1.68元。
此外，在圖2中，我們設計的是，每4次拜訪中，3次查陳列面，1次查零售**，這是因為陳列面變化的頻率比**要高得多。為什麼不同時查陳列面和零售**?因為我們必須確保業務員在記錄門店資訊時只花費很短的時間，以提高效率。
●"**與往返款"計算欄：在此欄中，將需要補的貨轉化為金額，最好還讓門店負責人簽字，以強化其"訂單"功能；如需要在門店結帳，可以將結帳金額在這個欄中記錄下來。
●"目標達成情況"欄：在這個欄中，針對進店前設定的工作目標，記錄下達成的情況，如果沒有達成，就應該繼續成為下次拜訪的工作內容，直到實現目標。例如，在外貿英語口語900句圖2中，2023年2月26日拜訪門店的工作主一是說服門店將產品a的零售**由1.
65元調整到1.68元，但沒有談妥，所以，在"目標達成情況"一欄中記錄到"繼續談產品a**調整"。
●"備註"欄：在這個欄中，主要記錄在訪店發現的對我銷售有影響的新情況，如門店銷售情況，尤其是競爭對手的新舉動。這些資訊為我們制定自己的應對措施，如加大**力度等，提供了依據。
"客戶拜訪卡"是業務員手中的乙個非常高效的終端操作工具，同樣，乙個上級經理通過閱讀這些"檔案"，可以全面、清晰地了解每個單品在每個門店的業績史，從而為評估業務員的工作業績和進步提供重要依據。
保證"客戶拜訪卡"內容填寫準確的有效辦法是，上級經理隨機地拿著填寫過的"客戶拜訪卡"進行實地核查，如果出現重大差異，就要同業務員進行確認，這種確認本身會有很強的"威懾力"，鼓勵北京**圖書批發業務員盡可能準確地填寫。當然，如果持續反覆出現重大誤差，並且經過提醒和批評仍解決不了問題，那麼這個業務員的誠實性就值得懷疑了，那麼，調整業務員也許就是最合理的選擇了。
圖2所提供的只是乙個範本，每個企業應該根據自己的實際情況進行調整。例如，如果經銷的品種較少，則可以讓業務員在每次拜訪中填多一些內容，反之，就要盡可能簡單。一般說來，業務員在每家門店填寫"客戶拜訪卡"的時間不應該超過5分鐘。
(四)銷售交涉
要根據事先制定的工作內容和目標，結合在店內觀察時發現的需要解決的問題和可以利用的機會，以及推算出的**計畫(也叫做"建議定單")，同終端相關負責人接觸，入行"談判"，落實各個事項，如糾正出現的問題(如恢復被競品擠占的陳列面)，利用發現的機會(如增加自己的陳列面)，建議**(根據客南通外貿網戶拜訪卡由庫存推算出的動銷情況)，談計畫中的**活動(如做乙個買贈活動)，找財務對賬或結賬等等。
(五)陳列理貨
在談完事後，要回到貨架前進行理貨。理貨工作包括在貨架上產品不夠豐滿的情況下，要求並協助商店工作人員進行**，在上貨時對貨架上的產品進行"先進先出"，即把保質期相對短的產品從貨架上取下來，把新上的保質期相對長的產品放到貨架裡面，然後把保質期相對短的產品再放到貨架前面。
理貨工作還包括檢查價簽，要保證**正確，並且價簽同碼放的產品一一對應，以免引起消費者在結算時產生對**的異議(由於商品陳列位置和**標籤不一一對應而產生的消費者異議經常都在發生)。
然後是做商超工作中的最重要工作：全力爭取優化自己產品的陳列位置，擴大自己產品的陳列面，擠壓競爭對手常熟服裝批發市場的陳列位置和陳列面。
需要說明的是，做陳列工作最需要的是一種戰鬥的精神。當競爭對手佔據了好的陳列位置，大的陳列面，當商店告訴你，我有陳列標準，任何人不能動，如何爭取到更好的陳列位置和更大的陳列排面?沒有一種戰鬥的精神是很難做到的。
另外的一項重要工作是，陳列是乙個高度動態的過程，而你不可能每分鐘都盯在一家店的貨架面前，如何保證你不在時同樣能夠保持非常好的陳列?這就需要同商店工作人員之間建立非常好的個人關係，讓其在你不在商店時，能夠積極地為你進行布貨和理貨工作。
(六)行政工作
在每一家終端，應該按照前面所述的同樣的步驟，做同樣的工作。當一天的跑店工作結束後，要來回辦公室做相關的文案工作，如填寫銷售與回款報表，寫**活動方案，整理明天需拜訪的終端店的資料，定最大服裝批發市場拜訪目標等等。
銷售人員每天的工作應該是相同的，這樣我們就可以明確乙個拜訪終端的工作流程，這個流程由六個步驟組成，它們是"準備工作→店內觀察→採集信患→銷售交涉→陳列理貨→行政工作"。
按照以上六個步驟規範"訪店工作流程"有助於提公升銷售人員的終端工作效率。圍繞"訪店工作流程"對銷售人員進行強化培訓和強行管理，是提公升終端銷售工作質量的關鍵。
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