善於發揮員工發揮特長，彌補其短板，團隊成員這樣不會做，那樣做不好的狀況自然會大大改善，久而久之的是他們這樣能做，那樣能做好。
總有許多管理者在抱怨自己的團隊成員這樣不會做，那樣做不好。固然這其間有崗位勝任錯位，招聘失察等方面原因，但只會抱怨的管理者一定是平庸而充滿問題的。因為管理者們的一項基本職能就是：
把價值觀、責任心、技能等各不相同的下屬們揉合好、帶好、用好，以及提公升他們。
發揮特長
誰是啥都能幹，幹什麼水平都很好的全能選手和萬金油呢？你是管理者，可你是這樣的人嗎？從這方面來說，我們團隊中的每一位成員都是充滿了瑕疵的職業人。
但是，作為管理者就要倡導瑕不掩瑜——去了解和善用下屬們的優點與特長。
一、了解下屬的特長。工作是最好的檢驗下屬們特長與缺點的練兵場。要了解下屬們的特長，就需要跟蹤下屬們的工作過程與結果。
當然，僅僅是了解下屬們的特長是並不夠的，因為我們最終的目的，是用好他們的特長。在這裡主要包含兩層意思：一是建立起下屬們的特長資料庫，不時回過頭掃瞄下，看看特長庫裡面的成員及其特長，是否能夠對應自己主要工作事務所要求的能力；看看哪些特長是重疊和富餘的，哪些特長在自己的團隊裡還存在結構性欠缺需要補足，以及明確我們是否需要重點引進具備這些特長的成員；看看哪些特長組合在一起，能夠發生破壞力或創造性。
這顯然和分工協作有關係，這也正是我們下面要講的第二個方面。
二、用其特長。組織一次招商會，顯然既需要組織能力強的，又需要善於造勢和營造招商氛圍的，還需要談判技巧高超的，顯然，即便是一項看起來似乎單列的活動或事項，也存在需要多兵種作戰的現實需求。
分工、協作——將某項事物安排給最適合他做的人，或者是根據該項事物所要求的能力組合，將具有互補性特長的下屬們組團作戰，或對主事的人安排合適的協作者。
但現實是殘酷的。在我們即將開展某項計畫時，難免因為發現適合做這事的人已經出差了，或在其他事上忙得不可開交——如果，在這方面會經常出現能力要求趨同的大類問題，我們需要添補在這方面具有特長的更多人手了。即便暫時沒有辦法添補人手到位，擅長該項事物的團隊成員也可安排居側協助。
三、建立幫助團隊成員願意發揮特長的機制。在日常的工作中，我們的身邊同樣難免蟄伏著一些能幹的「隱士」——他們或因為為人處世低調，不爭不搶；或因為主動性不夠，不屑於、不不願去表現自己；再或者是覺得「展現得越多，做的事就可能越多」等等原因，隱藏起了自己身上的「利器」。
之所以會出現這樣的問題，乙個非常重要的原因就在於：團隊中激勵大夥發揮特長及潛質的機制沒有建立起來。其中的重點是要做到兩個方面：
一是激發競爭心——「佛爭一口香，人爭一口氣」，讓大家因為榮譽、成績等相互競爭；二是利用逐利心——對那些有本事有能力有潛質的下屬們，吝嗇表揚和晉公升、物質及金錢的激勵，就是在把他們攜帶的金子埋進沙里。
四、別讓團隊成員的特長能力成為他們的負累。許多的管理者總愛將「能者多勞」掛在嘴邊，但是，當他們講這句話的時候，聽者卻在等著領導們的下文「多勞多得」，遺憾的是總不可得。如果能幹竟然成為了自己的負累，久而久之，下屬們金子般的能力和工作積極性，就會變得越來越暗淡。
彌補短板
短板是無處不在的——對那些只會抱怨問題的管理者而言，什麼都可能拿來作為卸責的藉口和短板；對那些堅信「方法總比問題多」的管理者而言，是不時的思考著如何彌補短板，讓自己的團隊能圍合組成盛水量更大的木桶陣。
為技能短板分類
很少有只講究單一技能的職位，那些只講究單一技能的團隊就更為缺乏。以銷售部門為例，既可能有做傳統分銷和經銷商打交道的，又可能有和大賣場打交道的，還可能有和星羅密布的土雜店、售貨亭打交道的；既可能有負責招商的，又可能有負責幫助經銷商拿訂單的，還可能有協助經銷商管理與運作市場的。總之，任何乙個團隊，都難免牽涉到對多種能力的要求。
我們既要發揮自身的特長，同樣需要彌補短板。但在彌補自身的短板之前，卻需要首先找出自己的短板，並清晰的勾勒出：哪些是可改進的，哪些是不可至少是現在所無法補長的；哪些是自己具備的，哪些是自己不具備需要彌補的。
彌補短板的措施
「揚長勝過補短」在許多情況下都通用，但對我們的團隊來講，卻不得不思考與解決如何補短的問題。這往往需要如下措施：
1.站在團隊整體事務及職能的重點上思考補短的方向。如對營銷部門來講，市場及銷售中各個業務或事務單元所要求的核心能力，自己長短如何，哪些需要補短，哪些需要優先補短，方向一定要清楚。
2.引進具備相應能力及長項的新成員、培訓、一對一幫扶指導、帶練，其中的大多數措施並不是三兩天就能見成效的，需要我們做持續的努力和跟進。
3.人員分工上，把相應的事安排給更擅長的成員手上。即便就如前述一樣捉襟見肘，我們仍然需要把工作安排給相對擅長的成員。
4.合作互補，團隊協同「打群架」。許多企業都和諮詢顧問公司有過愉快或不愉快的合作，不說後面的合作好壞，當初他們為什麼能打動你？
其實很重要的一點，他們就是用「打群架」打贏你的——幾個人或者幾十個人，為你的營銷或管理問題群策群力貢獻自己的經驗與見解。我們也需要這樣的「群架」。
但其中的問題是，作為管理者，我們需要意識其必要性和適時的調配資源；即便不是什麼重大的計畫或事項，當它「砸在」了某個並不太擅長的同事的手上的時候，我們與其「空」擔心，不如考慮安排乙個能手、老手為其提供職業指導，乃至一些協助。
5.建設與推行標準化體系彌補不足。重運營管理輕內部治理，重流程管理標準化輕執行技能標準化，是絕大多數企業的兩個典型現狀。
實際上，執行技能標準化體系的建設與推行，對改善執行技能提公升執行力是大有裨益的。
許多人都在討論類似寶潔、聯合利華這樣的成熟跨國企業當中，每個人都是乙個螺絲釘，你接觸的工作面或許非常有限，綜合能力的修煉也可能不足，卻可以學習和體悟到與行為、技能標準化有關的規範治理。這實際上是這些公司馳騁世界及中國市場的乙個非常重要的原因。因為它們執著過程行為的管理，比如在銷售方面，講究分銷網點達標、生動化陳列，甚至對乙個銷售人員拜訪乙個網點用多長時間、路上又耽擱多少時間都有嚴格的規定。
這些標準化的措施，就是在彌補、固化、維護營銷團隊的執行技能及其成效，即使某些人在某些方面存在若干的不足，但只要按照標準動作做了有了好的過程，自然就有了好的結果。現在就讓我們回過頭審視自己的團隊，看哪些執行行為及其技能是需要和可以做到標準化的。
中插：重運營管理輕內部治理，重流程管理標準化輕執行技能標準化，是絕大多數企業的兩個典型現狀。實際上，執行技能標準化體系的建設與推行，對改善執行技能提公升執行力是大有裨益的。
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