當我們的專案逐步推進時，綜合管理部經理一職始終缺位，中間也曾經有一二個人到崗，但都因不合適而被老闆辭退。造成專案推進過程中基本上是由我們的顧問代替履行了人力資源管理職能，但當顧問撤出後，就沒有人能夠承擔了。為了確保專案成效，也為了該企業的各項管理職能能夠得到履行，我們再次來到該企業，與老闆就這一問題進行了深度交流：
顧問：「張總，您看我們的專案已經進展到維護階段了，我們已經不能經常到公司來，但公司目前綜合管理部經理始終招聘不到，考核工作基本上是做做停停，這樣下去，我們前面所做的大量工作就沒有辦法體現出效果來了。」
張總：「是啊！我也很著急，但沒想到這個人這麼難招，你們也幫我想想辦法。」
顧問：「當然，我們來就是來幫您想辦法的，只不過我們的意見您需要充分考慮。」接著顧問拿出了紙和筆，為張總畫了一張《綜合管理部經理職責與素質能力要求對照圖》。
「張總，您看，從這張圖上我們就可以看出為什麼綜合管理部經理這麼難招聘了。」
「 您看，乙個綜合管理部經理他既要負責簡單、煩瑣的行政人事類基礎工作，又要負責複雜、系統的制度建設類、職能管理類工作，也就意味著對於綜合管理部經理既要要求他細心、耐心、事務管理能力強，雜七雜
八、婆婆媽媽的事都能靈活處理，又要站得高、看得遠，對於行業、對於市場有很深的理解和認知，能夠系統的進行思考，善於分析問題、解決問題。總之，這個崗位在日常工作中要經常進行不同思維模式的轉換，不同思考高度的調整，對人提出了多重性的要求，因此招聘不到是很正常的。」
張總：「啊！原來如此，看來我單純從成本節約的角度考慮問題還是不夠全面，那就按照你們最初的設計思路，分別設定企管部、人力資源部和行政部，招聘能力特點不同的人來分別負責。」
現在，該企業的企管部經理、人力資源經理和行政部經理都已經到位了，新的人力資源經理在顧問的輔導下，將考核體系的執行工作全面接手，體系的推行也進入了正軌。
案例中企業的招聘難題其實是由於崗位設計的太過複雜而造成的，這種複雜的崗位設計要求任職者必須是全能型的，導致了招聘時對應聘者提出了過高的任職資格要求，使企業的選擇麵過窄，甚至使很多應聘者望而卻步。
而有的企業在設計崗位時，可能會發現某個崗位工作內容並不寬，只是負責某個方面的事情，但同樣很難招聘到人。這種情況通常出現在設計師、工程師等專業技術崗位上。
從其崗位的核心職責來看，全部是圍繞著技術方面來設計的，應該說職責所覆蓋的面並不寬，但是在職責的深度方面卻有較長的延伸，因此在招聘時也同樣難以找到經驗豐富的人才。面對這樣的情況，企業是否也有必要把設計工程師分拆成不同的崗位呢？這似乎又不太可行。
我們可以嘗試著將崗位分級，用技術等級系統來解決這個問題。
將工程師分為高階工程師、工程師和助理工程師三個等級，助理工程師可以面向應屆畢業生進行招聘，工程師可以面向有3—5年工作經驗的人群招聘，而高階工程師以企業內部培養為主。
這種做法一方面解決了工程技術人員的晉公升通道問題，有利於優秀人才的保留與培養；一方面拆分了工程師的核心職責，簡化了招聘時的任職資格要求，這樣企業在招聘過程中就不會面臨著「低端人才做不了高階的事，高階人才不願意做低端的事」的尷尬。
從上面的兩個例子我們可以看出，乙個規範、思考周全的崗位設計同樣可以幫助企業解決招聘難題，如果hr們總是就招聘而談招聘，對招聘的研究跳不出招聘渠道、甄選手段、招聘工具、招聘評估的圈子，那就只能是「頭痛醫頭、腳痛醫腳」，難以系統解決問題。
如果您正在為招聘不到合適的人才而頭疼，快拿起您公司的崗位設定圖和職位說明書，重新審視一下崗位設定的合理性、職責分配的可行性吧！
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