2.何謂「問題意識」
能夠發現問題、找出問題並解決問題的人，就是願意進步的人；反之，就是不願進步的人。所謂「問題意識」就是具有否定現狀的態度和改善的意願，並運用其綜合判斷力，從現象中抽象出其特質及重點。具有問題意識的人才會發現問題，有問題就一定會發現差距，而發現差距必定有比較的過程以及相關的結論。
所以問題可以用以下兩個公式來表示：第一，問題等於期待的a狀態，減掉現實的b狀態；第二，問題就是差距。
① 問題=期待a狀態—現實b狀態
② 問題=f（差距）
3.缺乏「問題意識」的常見現象
重複問題一再發生；
品質不良率偏高且無任何改善；
極少改善提案；
工作極為被動；
各種浪費多；
異常情況常被掩蓋；
工作表面化，不深入；
扯皮現象多，遇事找藉口。
4.「問題」的意義
問題伴隨著企業發展的全過程，問題出現在企業運作的每一天；沒有問題，人腦就失去了思考的方向，無法產生任何有價值的思考結果。
世界惟一不變的東西是「變」，世界不斷的變化就會不斷地產生問題，而人腦必須與問題「結合」才能夠實現其思考的價值，只要人以生命的狀態存在，就應該不斷思考和解決問題。問題不僅是成功的嚮導，還是成功的催化劑，是衡量成功質量的重要指標，解決問題是主管的重要使命，主管要及時把舊的問題解決掉，這樣才有精力去面對新的問題。
【案例】
生產企業面臨的變化
現在大多數企業的產品，除了那些資源性的產品以外，今後的**趨勢是在走低，比如電腦、手機**走低會給企業帶來問題。所以生產企業就面臨不斷降低成本的問題。換言之，控制不了生產成本的生產企業，就會倒閉。
只有控制好生產成本的企業才能存活下來。比如滑鼠這個產品原來是每個30元，用28元把它生產出來，就有2元的利潤，好像沒問題了。過了一段時間售價從30元降到28元甚至25元，問題就是如何把成本從28元降到25元甚至更低。
產品在變化，人工費用在增長，產品**反而在下降，這就是生產企業必然要面臨的乙個問題。第二個問題是很多老一輩的管理者認為現在的員工不願吃苦，很難教育，試圖找到一種簡單的辦法使年輕的員工對工作投入更多精力。解決此問題的關鍵不是改變年輕的員工，而是適應他們作為新新人類對自由和尊重的渴望。
以前的員工，只要獎懲分明就可以很好地管理了，而現在新新人類有很多很多的想法，如果不改變對他們的管理方法，也會出現很多問題。
【自檢1-1】
有人說：「沒有問題就是最大的問題」，這種說法正確嗎？請舉例分析。
見參***1-1
問題的分類和層次
問題的最常用的兩種分類方法：依照問題差距分類法和依照問題所在層次分類法。
1.差距分類法
依照問題差距分類法可以把問題分為三類：
救火類問題；
發現類問題；
**類問題。
解決問題的最好辦法，就是密切注意**類和發現類問題，未雨綢繆，盡量讓問題不要發生，或者剛剛發生的時候就將其扼殺在萌芽中。因為有的救火類問題一旦發生了是沒辦法挽救的。
【自檢1-2】
有乙個管理人員做錯了一件事情，造成公司10萬元的損失，這個管理人員每個月的工資是4000元，是否應該每個月從他工資裡扣除一定金額直到扣滿10萬元為止？
見參***1-2
pdca迴圈
多去**和發現問題，救火類問題就會減少，所以在生產管理上有乙個pdca迴圈，具體如下：
① p是計畫；
② d是實施；
③ c是檢查；
④ a是改進。
生產管理幹部最應該注重的是p和c，也就是**類問題和發現類問題。作為乙個生產管理幹部，首先要做好計畫，計畫就是盡量去**問題，乙份計畫書中應包括：事情的做法，可能會發生的問題，如何避免這些問題發生等等。
要有這些內容，才能叫做計畫。
計畫完成後讓員工去實施，當員工在實施的過程中，主管要做檢查，通過檢查會把一些問題扼殺在萌芽中。所以作為乙個管理者，要多注意p、c部分，一旦檢查出問題，要促使員工改進；另外，作為乙個幹部，當然也要學會妥善解決救火類問題，但是不應該把精力全部放在救火類問題上，而應該多放一點精力在計畫和**方面。
2.層次分類法
依照問題所在層次分類可以把問題分為： 操作層次的問題， 管理層次的問題和結構層次的問題。
第一類(操作層)問題
操作層問題是關於員工分類的問題，是基於對現實差距的認識而產生的，是現狀與「通常水平」之間的差距。每個企業都有很多制度和標準，這些制度和標準，員工不會百分之百去執行，比如不良率1%，員工都按照操作標準去做，那麼1%是比較穩定，不會出問題；但是如果某乙個員工出現操作失誤，那麼1%就不能維持，可能達到2%或1.5%，這時產生的問題就叫做第一類問題，也就是維持的問題。
據統計第一類問題大概佔生產管理問題的80%左右。
【案例】
操作層問題
2023年廣西有乙個水電站發生了一件很大的工業安全事故，是因為三個員工同時違反操作規程。事實上這樣的機率是很小的，只要有乙個人按標準操作規程做，都不會出問題。而這個水電站的領導當時正在全國各地宣傳該水電站如何保持連續十年安全記錄的經驗。
結果三個員工受了重傷而且企業直接經濟損失幾千萬，間接經濟損失一億多。這就是違反操作規程帶來的第一類問題。
第二類（管理層）問題
第二類問題是現狀與期待水平之間差距的問題。管理層問題是由於對目標更高的期待而產生的，是為謀求重大突破而產生的。管理層問題是提高標準促進發展的問題，如果員工都按標準操作，就能維持1%的不良率，但是如果對不良率提出0.
5%的目標，那麼如何將不良率從1%降到0.5%，如何降低成本等問題都屬於第二類問題。
第三類(結構層)問題
結構層問題是關於戰略和現狀與「理想水平」 之間的差距的問題。
第二講如何發現問題
發現問題和解決問題
（一）發現問題
1.發現問題的正確態度
發現、解決問題，最重要的不是方法而是態度。公尺盧說過一句話：「態度決定一切。」在發現問題和解決問題上也是同樣，首先要具有發現問題的正確態度，才能夠找到解決問題的正確方法。
發現問題的正確態度：生產持續改善從發現問題開始，既要充分發揮問題的嚮導作用，敢於接觸、發現問題，也要使發現問題的總量在資源能夠處理的範圍之內，要充分發揮問題的嚮導作用，使之成為「蘊藏寶藏的山」和「好東西」，就是必須首先保持上述兩者的平衡。
2.不能發現問題的因素
認為問題是麻煩,誰有問題就處罰誰,所以誰也不去發現問題；
因為缺乏制度約束和方法指導，對問題比較迷茫，不知道從哪乙個方面、用什麼方法發現問題；
崗位職責不十分明確，不知道自己必須解決什麼樣的問題；
責任關係不具體、不科學，致使感覺有問題時，不知道怎樣、向什麼人、怎樣匯報或者謀求幫助和指導；
對管理者沒有明確的發現問題的責任要求，導致制度化發現問題的目標無法實現。
3.產品不良及製品變異的原因
產品不良及製品變異的原因如圖1-2所示：
圖1-2 不良的**及變異
（二）解決問題
1.走動管理
走動管理就是到工作現場去，在工作現場來回走動時發現問題、解決問題的管理方式。走動管理要遵循三現主義：現時、現場(地)、現物(象)。
當事情發生時立即(現時)去現場，看現物(象)。工廠的現場管理一定是走動管理。
走動管理的好處有三個：
第一是及時發現員工工作中的問題並及時解決，防止救火性問題發生；
第二是有助於生產管理人員提高對產品的熟悉程度；
第三是提高員工工作的透明度，有利於激勵員工。
2.日常管理
日常管理包括三個不同層面的內容：
事前管理：通過**、預知、計畫及標準化等，預防問題的發生；
事中管理：通過監督控制，防止問題的發生；
事後管理：問題發生後實施處理。
這三種管理中，管理者應更注重事中管理和事前管理，否則就會造成管理忙亂無序，因為「凡事預則立，不預則廢」，可以以日記的形式對工作進行計畫和安排；同時生產管理幹部也要隨時調整自己，以愉快的情緒來發現和解決問題。
表1-1 不同層面管理之間的關係
第三講操作層問題的分析解決(上)
操作層問題的分析
1.操作層問題的特點
第一類問題也就是操作層的問題，是典型的知易行難的乙個問題。其解決辦法很簡單，就是讓員工百分之百按規定、按制度做事，但是做到這一點是很難的。
此類問題有如下特點：
與此類問題相關的目標要求是明確而具體的；
此類問題多產生於可視的工作內容、工作方法、工作成果等內容本身，比如員工如不按照操作規程操作，就會出現生產安全及產品質量問題；
比較的方法和比較的結果相對明顯，如果評價體系比較成熟，那麼此類問題很清楚明晰，解決此類問題的方法也很清楚；
此類問題所涉及的各種評價指標有相對成熟的體系；
此類問題的解決方法在多數情況下有相對成熟的方法可供參考。
2.操作層問題出現的層次和意義
使職責更清楚
走動管理是每乙個班組長的職責，如果因為員工違反操作規範造成損失，也是班組長和車間主任在走動管理中的失職。此外培養員工自己判斷和排除故障解決問題的能力也是很重要的。
完善企業的發現機制
走動管理中班組長和車間主任巡視的時候要觀察員工是否違反操作規定，如果有要馬上糾正。
完善標準化解決問題的程式和體制
完善標準化解決問題的程式和體制就是提高企業系統化解決基礎性問題的能力，使某些問題自動解決，不斷地培養員工發現問題和解決操作層問題的能力。
操作層問題的解決(上)
1.解決問題的成本差異
不同成熟度的企業解決操作層問題的成本不同，乙個比較欠缺的企業，首先應制定完善的工作標準，也就是明確工作方法，制定作業指導書，比較用不同的方法所產生的後果，並把比較的結果告知員工，以便員工最大程度地按標準工作，避免安全及質量問題產生。
【案例】
有一家規模較小的工廠，在裝修時安裝了乙個沒有任何防護措施的電鋸，一名不懂電鋸操作方法的員工因為好奇就去摸，被老闆制止。那個員工在夜裡趁別人不注意又去摸電鋸，結果被鋸掉了三根手指。工廠賠償這個員工三萬元，可是老闆覺得很冤枉，因為他已經制止員工去碰危險工具，可是正是由於這個老闆沒有告訴員工違反規則有什麼後果，才造成了嚴重事故。
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