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績效考核管理體系是上級和下級之間持續對話的過程，這才是績效考核管理體系的實質。
績效考核管理體系的實施中最大的問題不在於考核指標的設計、考核表設計等等技術細節，最大的障礙在於管理理念。你怎麼看待績效考核管理體系，你就會怎麼操作它，或者說，你對績效考核管理體系的看法決定了你的操作思路。
觀點：績效考核管理體系一定是上下級雙方共同的事情，是上下級之間的持續對話過程，這才是績效考核管理體系的實質。因為績效考核管理體系和人員的關係密切，非常強調經理和員工的互動。
制定績效指標需要互動，完成指標需要互動，考核打分需要互動，面談改進需要互動。績效考核管理體系首先是乙個過程，而不是績效考核乙個環節，過程的管理和階段性的考核明顯有區別的。績效考核管理體系的過程由經理和員工共同努力達成，績效考核管理體系的終極目標是提公升員工的能力、激發員工的潛能。
這就是績效考核管理體系的邏輯。
績效考核的時候，一定要找到員工行為和公司的業務及員工的職責相關聯的那一部分，績效是員工履行職責並為組織創造價值的結果。
所以，要想界定清楚績效的內涵，一定要將組織的目標、員工的職責和員工的工作計畫以及最終結果結合起來談。
績效考核管理體系包括六大環節，分別是：組織梳理、戰略目標梳理、績效指標體系梳理、績效輔導、績效面談、績效激勵。
1、組織梳理：實施績效考核管理體系之前，企業首先要做的乙個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設定和崗位職責進行梳理。
2、戰略目標管理：企業未來1-3年要往哪個方向發展?要達成什麼目標?
要在哪幾個方面做到差異化?在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力?這是企業必須考慮清楚的，也是指導績效考核管理體系工作、制定績效考核指標的指南針。
3、績效指標體系梳理：根據梳理的戰略目標，結合考核指標與企業戰略的相關程度，進行關鍵績效指標的提取。所謂關鍵績效指標，一定是與企業戰略落地、企業運營和員工成長緊密結合的指標。
通過提取關鍵績效考核指標，形成年度、季度、月度業績合同，作為後續績效考核管理體系工作的評價尺度。
4、績效輔導：是指經理和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內涵，理解考核指標與公司戰略目標的關係，理解考核指標與工作職責履行的關係，幫助員工樹立工作思路、形成工作計畫、提供工作方法和工具、協調資源、提供支援，幫助基層員工把思路和行為逐漸調整到績效考核的導向上來。
5、績效面談：是雙方一次正式的面談機會，在績效面談上，雙方對員工過去乙個週期的績效進行充分的溝通，對員工的優點、不足和改進措施達成共識。
6、績效激勵：目標和激勵一定是關聯的，企業在操作績效考核管理體系的時候不要只顧給員工壓目標而忘記了配套的績效激勵。
完善的績效考核管理體系流程：
1、設定績效目標
2、績效溝通與輔導
3、記錄績效，建立員工業績檔案
記錄下有關員工績效表現的細節，形成員工的業績檔案，以此作為績效考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察和記錄，當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文件一定是經理自己的切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說得來的資訊只能引起更大的爭論。
關鍵事件記錄法，。所謂關鍵事件，即是那些特別好的事件(如：友善對待客戶的刁難、攻堅時刻的監守、積極應對特別具有挑戰性的工作任務等)和特別不好的事件(如：
對待客戶的要求置之不理、特別重大的質量事故，特別重大的安全事故等)。中高層管理可以這些關鍵事件發生的時間、地點、起因、經過以及結果進行記錄，以保留事實依據，為績效考核做準備。這裡，需要注意的是，對於不好的關鍵事件，經理應該在記錄完成後馬上找員工簽字確認或溝通確認，以免在考核的時候，出現員工不認帳、胡攪蠻纏的現象。
在此之外，經理還應對員工其他方面的資料進行收集，比如工作任務完成的時間，工作任務的數量，工作任務完成的質量，以及為完成工作任務所付出的成本。
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