【案例1】
囑託 根據常規，離任的領導總以為有責任給新上任的領導留點什麼，囑託？希望？
聲譽很高的沈校長剛好年滿六十，儘管身體還硬朗，雄心也未滅。但是，退休規定不留情面，只等新領導班子確定下來後，他就要退下來了。他留戀學校工作，決心站好最後一班崗，給後任領導留下更好的基礎，讓他們去做出更好的成就。
可是這點心願，現在卻變得難以實現。例如，學校數學教研組缺乙個能幹的教研組長，上半年已研究決定調入某校一位骨幹教師。當時因對方堅持不放，只好擱了下來。
現在對方願意放了，老校長催著管人事的副校長辦理。可是這個由老校長一手培養提拔，平時言聽計從的副校長，表面答應著，就是不辦理，老是找各種藉口拖著。這個副校長聰明得很，對老校長客氣，是感激知遇提拔之恩；拖著不辦，決不是決策上的錯誤，而是要等新校長上任後，聽聽新的領導口氣再定。
「不然的話，新校長認為在他赴任之前，我們有意安排好自己的人馬。那時，老校長是退了，可我還得留下來呀！」當老校長從側面了解到副校長的「內心獨自」後，心中一股悲涼之情油然而起。
老校長自責自己為什麼到「快**」的時候，才識別出這位副校長是乙個不以事業為重的人。
經過思慮，老校長決定給接任者留下這麼一句囑託：用人決不能看其聽話不聽話，用起來順手不順手，關鍵要看其以事業為重還是以個人利益為重。
【評點】
這個案例反映了「人才難得亦難知」的道理。要用人就要知人；要知人，就要以賢知賢，以能知能。校長的用人和選人的標準先得徹底改變。
老校長留下的囑託：「用人決不能看其聽話不聽話，用起來順手不順手」，值得校長們深思。
用人，要注重兩個用人的原則：
第一，德才兼備。我國通俗說法叫又紅又專。主張德才兼備，並不是社會主義社會的專利。
人類進入階級社會後，任何時代都既講德又講才。早在漢代，王充就指出「德不優者，不能懷遠；才不大者，不能博見。」（王充《論衡別通篇》）。
而且也早有人主張德才統一，司馬光說：「才者，德之資也；德者，才之帥也。」（《資治通鑑》卷一）。
這話和我們現在說的「專是本領，紅是方向，是統帥」的精神是一致的。學校角色的德，就是堅定的社會主義政治方向，為教育事業獻身的精神和優良的共產主義道德品質。專，就是精通業務，具有有關的知識和技能。
懂得和掌握教育規律，具有現代教育思想，能創造性地完成教育任務。
第二，公正合理。要按條件取人，通過一定手續選人。堅持必要的考核，走群眾路線。
杜絕不正之風，不搞任人唯親。一些學校領導喜歡選任和自己有這樣那樣關係的人，其實有關係並不一定有好處，「遠親雜交」才有利於多種資訊交流，擇優發展。當然，「外舉不避仇，內舉不避親。
」確實是按條件選任的，則也不必過多拘泥於關係的親疏。總之，要按工作需要和角色特點合理選任。
用人，要注意克服兩種不良的心理。
第一，任人唯馴。任人使用都以自己的標準為根據，只重用聽話的，善於體察並貫徹領導意圖的。業務過硬的教師愛提點不同的意見，校長就調其去管圖書；公正的會計敢於堅持原則，校長就弄其去敲鐘打鈴；能力雖平平，但卻能順著領導意思去幹，又能替領導辦點私事，其得到的是重用、提公升。
只要奴才，不要人才。這樣用人，學校只有走下坡路。
第二，論人唯心。不深入實際，不和教職工打成一片，凡事聽匯報，而且只喜歡聽順耳的匯報。不進行調查研究，只根據主觀印象論人。
考核評定主要的根據是一些領導平時浮光掠影的觀感和對得失利害的權衡。從主觀好噁出發，好的絕對好，差的絕對差，一言定人終身。多年實踐證明，往往壞事就壞在那些平時喜歡說奉承話的人身上。
在學校裡，對那些愛向在任領導表示過分親熱，領導一離任就罵街的人，要嚴格考查其工作績效，此類人要慎用。
【案例2】
應管與不應管
李校長是市教育學會的理事長，又是區政協委員。他經常參加校外社交活動，不可能每天都在校，但學校工作搞得井然有序。
在校時，他經常到辦公室同教師談這談那，也不拘形式地與學生接觸，問這問那。交流中，難免會遇到許多具體的要求。例如，物理教研組長提出，實驗器材不足，要求學校解決；乙個班主任反映，學生課外作業負擔過重，望學校採取措施；會計談到學校基建中的矛盾，請求仲裁。
對這些，李校長總是說：「我知道了，這個問題副校長在管，你去問他，讓他決定。」「我同教務處談談，讓他們處理。
」「我給總務主任說一下，讓他解決。」
一次教職工大會上，李校長念了乙份給他的條子：「你是校長，為什麼遇到問題不表態，是權不在手，還是
處理不了？」念完條子，李校長先感謝寫條子的老師對他的關心，然後明確表示：「我是有職有權的。
學校裡重大事情的決定，都是由我主持作出的，這就是權嘛！至於執行過程中的具體問題和細節的處理，領導成員有明確分工。因此，我不能隨意表態。
」李校長的解釋，一些教職工仍不贊同，他們認為，領導成員多，應是校長說了算。若兩位領導對乙個問題表態不同，應該聽校長的。由於有這樣一些議論，李校長不在校時，個別領導成員把一些能處理的事也擱了下來。
面對這些情況，李校長除了在領導班子統一認識外，又在教職工中通過各種方式，談了他的看法：校長負責制，不是按校長個人的意志辦事。不按章辦事，校長說的也不能算數。
有的事無章可循，特別是有關改革的事，更不能由校長一人決定。學校中大大小小的事，都由校長決定，都要通過校長，這不叫有職有權，而是個人專權。集體決定的事，校長隨意變更，或者對那些有人分管的事，校長出面表態處理，不但不能調動每個人的積極主動性，發揮才幹，而且會養成一些同志的依賴性。
李校長的看法得到領導成員的贊同，但有的教職工還向他提出問題：「這樣說，校長不是『無為而治』了嗎？」他回答說：
「校長應該為他所應管，而不為他所不應管。樣樣抓在自己手中，看似權力大，實質是放掉了大權。不把權授給分管的領導，自己成為光桿司令，那才會真正的失權。
」【評點】
國人思維的特點之一是一而二，二而一。具體闡述為事物發展是陰陽的相互交合，不斷變化。事物是乙個對稱的、和諧的、矛盾的統一體。
這個統一體是動態的、辯證的、隨時都會轉化的。這種陰陽交合，是陰中有陽，陽中有陰。是彼此相互滲透，相互融合。
以此引入到學校管理，則表現為，為官，以不能為能。管理，要識大體棄細務。正如案例中李校長所說的：
「校長應該為他所應管，而不為他所不應管。」應管與不應管，是管理上的對應與統一，是陰陽的交合。校長善於「應管與不應管」，才是乙個會管的高明校長。
在學校管理中，以權力集散為變數的領導方式有三類：一是集權式，即將權力定位於領導個人。二是放權式，即將權力定位於群體每個成員。三是民主式，即將權力定位於群體，實行多數裁決原則。
集權式的特徵是權力高度集中，突出一把手的中心地位。表現為下屬諸事躬親，否則無效。其長處是組織嚴整，指揮統一，行動一致，效率顯著。
其弊端是容易束縛同級副手或下級的手腳，造成下屬被動依賴，壓抑下屬的主動性、積極性和創造性。容易造成上下級的不睦和對立。
放權式的特徵是全權悉數下授，一把手雖仍有干預權，但藏而不用。這種方式雖有利於某些事業心強、成就欲高、富有創造性的下級充分發揮聰明才智和創造性。但這種方式使用不當，易出現組織渙散，各自為政，自行其事等弊病。
民主式的特徵是大權獨攬，小權分散。表現為一把手握有重大問題的處置權。其餘權力則按職責範圍分授他人，但保留協調權、指導權、干預權和最後否決權。
其好處是集中了集權式和放權式之長而避其之短。
集權式和放權式，屬於校長不善於「應管與不應管」的表現。民主式，屬於校長善於「應管與不應管」的表現。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應屬於民主式。
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