柯氏提到為了提公升培訓效果，需要從結果或業務需求出發，那麼，如何開展「結果導向的設計」呢？在深入**這個問題之前，我們有必要釐清兩個基本概念：「培訓從業務結果出發」和「培訓改善業務結果」。
角色回歸：培訓究竟能解決什麼問題？
上世紀八十年代，創新領導中心（ccl）的m***anmccall和他的同事們開展了一系列的研究，在調查了那些成功且卓有成效的管理人員之後，他們發現，這些管理者普遍認為自己大部分的成長來自於工作經歷本身和其他人身上學到的東西對自己的成長幫助最大。據此，ccl明確提出了目前廣為接受的「7-2-1」學習原則：70%的學習來自於工作歷練，20%的學習來自於人際互動，只有10%的學習來自正式的課堂培訓。
這一結果讓培訓管理者們多少有點尷尬：即使培訓和業務績效之間是弱連線，至少還是企業人才培養的主流方式，如果企業人才培養的貢獻占有率，培訓僅僅佔到10%，那麼培訓還有存在的價值嗎？這個研究結論將培訓逼到了絕路，但卻給了外延和內涵要豐富許多的學習又一重天。
學習極大地拓展了培訓的內容、形式和時空限制，它既可以包括傳統的面授培訓，也包括以輪崗為主流方式的學習（ojt）以及教練導師制所代表的人際互動學習方式。
如果將培訓換成學習，試問，學習究竟能解決什麼問題？在弄清楚這個問題之前，似乎我們更要弄明白，學習不能解決什麼？
企業出現的各種問題，按照質量管理大師愛德華?戴明的觀點，85%以上的問題是系統導致的，只有不到10%的問題出在「員工」身上。從這個角度說，無論是培訓還是學習，其本身並不能直接解決業務問題，學習本質上是作用於人的，其最直接和合理的影響應該是知識、技能和態度的改變，而且，正如jim強調的，通過持續的鞏固和輔導，能夠產生從學習到行為的轉變。
但是按照文章開始peterson博士的研究，85%的培訓專案投入產生24%的產出，似乎在柯氏的一二層，即培訓和學習之間也是弱連線關係。而almeida總結得出這兩個層次之間存在正相關關係，兩個研究似乎有一些矛盾。仔細閱讀後者的研究發現，事實上，almeida的研究結論存在乙個重要前提，就是好的培訓專案和積極的學員。
我們有理由相信，peterson博士所謂的85%的培訓專案，是設計「不好」的專案，更準確地說，因為大多數專案的設計是不夠好的，因而學員相對不積極，從而導致培訓效果不理想。這就激發我們尋找「好的培訓專案」的定義，並探尋設計這些「好專案」的關鍵方法。我們把尋找從培訓反應到學習正相關關係的方法稱為第乙個「密聯」橋。
同樣地，jim說通過持續的鞏固和輔導可以產生行為的轉變，持續的鞏固和輔導容易理解，無非就是練習和強化，但jim沒有告訴我們，學習和行為之間，如何通過練習和強化建立聯絡，更準確地說，知識、技能或態度和什麼行為，以及如何進行連線？這就提出了本文第二個需要深入**的「密聯」橋。
價值回歸（一）：尋找從反應到學習的「密聯」橋
peterson說，設計良好的學習專案可以產生好的學習效果，那麼什麼樣的專案才是好的專案呢？ccl建議我們根據**學習的學習環境和規律設計專案，例如他們提到的7-2-1原則，這是乙個很好的原則，但還不足夠。
基於凱洛格大量的專案觀察、研究和實踐，我們認為，乙個好的學習專案應該至少滿足三個條件：真實性、平衡性、激勵性。設計乙個學習專案，要從資源支援、效用評估和實踐挑戰三個方面，最大程度地模擬並契合學習者的工作和語言環境。
如下圖：
每一位員工的工作時間都是有限的，如何在有限的時間內取得最大的效益，這要結合該員工的所在角色，通常來說，我們從工作價值觀、時間應用和工作技能三個視角**不同崗位和層級的員工，**他們面臨的關鍵挑戰，據此針對性地設計學習專案。舉例來說，對於新任經理，從工作價值觀來說，最核心的變化是從個人成功轉變為幫助他人成功，在操作上，就要放手下屬去做，即使承擔因此帶來的失敗風險。這種角色的轉變，說起來容易，實踐起來卻難，很多新經理不能大膽放手讓下屬去做，就是擔心他做不好，或者即使做好了，需要花費大量的時間去進行指導，與其有這麼多時間，自己親自做，則可以事半功倍。
為此我們需要討論另外兩個重要面向：時間應用和管理技能。首先，我們要讓新經理理解，在時間方面，作為經理，就必須將相當一部分時間留給下屬，同時還要從能力方面，提公升他們工作委派和輔導下屬的技巧。
因此，成長為管理者，實際上就要在時間的選擇和應用方面尋求乙個新的平衡。
再來討論第三個條件：激勵性。現在的企業界，不論是培訓公司還是學員，都熱衷各種新興的學習方式和技術，最常見的是所謂的混合式學習，乙個培訓專案最少的有兩三種學習方式，多的甚至達到十幾種，什麼測評技術、導師制、ojt、workshop、深度匯談，等等。
我們究竟是用課堂還是網路，還是其他複雜的教學方式，其實這一點都不重要，重要的是，我們能夠給學員提供什麼，我們要問的是，什麼東西能使學習變得有趣和富有意義？如果乙個學習專案沒有從學員的實際困難出發，考慮他們的學習興趣和學習的持續性，就是把學習搬到月球上，頂多增加一種登月的新奇感而已。正像著名教育學和心理學教授rogerschank（有漢譯為羅傑?
沙克），他做過35年的資訊科技教授，但他在一篇振聾發聵的文章《超級學習：為什麼技術無關緊要》中強調，真正的學習是由成就所驅動，而且這種驅動力是內隱的，不因學習的環境和形式而改變，學習如果要持續，就必須獲得不斷的激勵。激勵來自兩種關鍵體驗：
真實環境的認知體驗和個人興趣的情感體驗。schank提及乙個給德勤諮詢設計的培訓專案，專案為德勤120名新顧問設計了一套模擬教學課程，要求學習者使用德勤的方法和工具，解決客戶問題，專案獲得了客戶和學員的高度評價，roger總結說，成功之處在於其教學理念，即以故事為中心的模擬教學。
小結一下，在這一節我們提到好的學習專案的三個必要條件，真實性、平衡性、激勵性。並分別用了一些例項和模型進行了剖析，但是，顯然的問題是，如果所有單個專案都要同時滿足這三個條件，光研究和設計就要耗費相當的時間和精力。有沒有一種高效全面的方法，可以一次性規劃若干專案，並符合上述三個條件？
在這裡，我們要推薦一種學習地圖繪製方法，它可以通過一系列的研究，借助若干方法理論，在較短時間（3-6個月）內規劃一系列學習專案。由於篇幅所限，這裡不展開討論學習地圖繪製的具體方法和設計理念，僅展示乙個示例，國內關於管理培訓生（mt）學習發展的最佳規劃和專案實踐。
價值回歸（二）：尋找從學習到行為的「密聯」橋
2023年，由威廉士(rosenbaum)、羅森伯姆(william)及朱春雷合著的《學習路徑圖》在國內出版，全書用相當大的篇幅剖析了如何將知識、技能固化為人的行為。其主要觀點有兩個：①從新員工到能夠獨當一面，基於崗位任務的學習路徑圖可以有效地縮短員工培養週期；②用精益的思想去把培養過程中的無價值動作去掉，縮短時間。
在素質模型大行其道的今天，學習路徑圖的概念的確掀起了不小的波瀾。畢竟在國內不少企業紛紛建立各種各樣素質模型的今天，能夠真正從培訓落地層面思考員工培養和發展的少之又少。
如何讓乙個人快速勝任工作？《學習路徑圖》清晰地給出了答案，告訴他具體的做法（職責、流程），然後讓他多做幾次（多加練習）。但是，基於任務情境的學習路徑圖繪製方法存在先天的不足，例如，這個方法更多地是從基層員工考慮，對於任務、情境遠為複雜的技術類或管理層員工，任務法似乎難以給出經濟高效的學習路徑。
但本書最顯著的不足是沒有建立目標和物件之間的關聯，片面強調任務分解以及強化練習對行為的固化，短期來看，能效果顯著，長期來看，卻本末倒置。
必須在行為目標和學習物件之間建立緊密的練習，學習才能真正走上正確的道路，並達到事半功倍。
在學習的結果（知識、技能、態度）和行為之間如何建立關聯呢？其實柯氏很早就揭示了答案，只是在漫長的研究和實踐中，或者沒有人重視，或者一直沒有找到合適的表述方法：通過分析業務發展背後的關鍵驅動因素和關鍵行為標準，來確定學員在知識、技能和態度提公升方面的需求。
這句話，清晰地表示，關鍵驅動因素和關鍵行為標準正是從學習到行為的「密聯」橋。
凱洛格在學習地圖繪製中把對關鍵成功因素的研究結論視為專案成果的關鍵輸入，大致的流程如下：
圖6：凱洛格學習地圖繪製流程
簡單來說，在學習地圖繪製過程中，凱洛格顧問首先整理崗位流程地圖，並初步提煉關鍵驅動因素方向，通過訪談、座談和研討等形式進行驗證和細化，最終形成具體明確的關鍵成功因素，並基於這個因素設計學習內容和學習專案。試舉一例：
某汽車特約店人員學習地圖專案訪談實錄：「需求分析和顧客接待很影響指標的。接待這塊，推銷員角色要轉變到朋友，除了流程規範外，要讓客戶輕鬆、多聊客戶感興趣的話題，盡量少聊車，淡化營銷色彩，關心使用者的用車需求……」。
借助這條資訊我們抓住一位優秀營銷人員的關鍵行為「淡化營銷色彩，關心使用者實際用車需求」，在此關鍵行為導引下，我們進一步細化行為細節，並描述相應的學習內容和勝任能力。
通過分析，針對特約店營銷人員，我們提煉了61項關鍵行為要素，圍繞這些要素，設計針對性的學習內容和課程體系。
客觀地說，幫助業務部門構建學習地圖在許多企業是一件十分新奇的事，無論從員工發展還是工作規範和標準來說，學習地圖總是能帶來很多有價值的資訊。但是總有相當一部分業務部門負責人會繼續挑戰，規劃了員工學習發展路徑，sowhat？（那又如何呢）當我們進一步展示精心提煉的關鍵成功因素後，他們中的許多人都不約而同地精神了起來，道理不言自明了：
當你建立了學習和業務之間的某種連線後，無論是知識、技能或態度的改變，還是所謂行為的轉變，似乎都水到渠成了。
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