提高銀行執行力調研文章
近年來基層行普遍感到各類檢查越來越多，但查出的大部分又都是老問題，即操作層面不同程度的存在屢查屢犯、屢改屢犯的現象。究其原因，關鍵在於制度的執行力不夠。那麼，什麼是執行力呢？
執行力是指通過一套有效的系統、體系、組織、文化或技術操作方法等把決策轉化為結果的能力。在某種意義上，企業的核心競爭力在於執行力，「上面千根線，下面一根針」，再好、再多的政策、制度、目標設計，都要依靠全體幹部員工「這根針」去努力、去實踐，也就是靠全體幹部員工的「執行力」來實現。作為基層行，如何提高執行力是關鍵。
因此，本文就提公升基層執行力進行**。
一、當前基層行執行力不強的原因
近年來，基層行的經營體制不斷理順，各項規章制度逐步完善，風險管理不斷加強，但為什麼常會出現一些會議之後，員工聽聽感動，想想激動，回去不動呢？仍存在對上級行的戰略目標、政策、制度等難以全面落實執行的現象，暴露出執行力不強的問題。剖析其原因，主要表現在：
1、制度不夠完善。制度本身有缺陷，存在前後自相矛盾，使員工無所適從，或者過於繁瑣不利於執行，沒有形成有效內控體系；部分制度條文不嚴謹、建設滯後，實際操作難以執行，使規定形同虛設。如隨著金融電子化的快速發展，我行業務和辦理各項業務的手段都發生了很大變化，但因管理滯後和改革中的探索需要一定過程等原因，使一些新業務還沒有制定出完善的操作程式和相應的制度，存在無章可循的空檔。
另一方面，各類檢查制度本身需要整合，重複檢查的多，交叉的少，就檢查而檢查的多，實際工作指導的少。檢查者有檢查的任務，而具體指導工作且非檢查的任務，這種制度本身就存在問題。
2、執行不到位。任何乙個戰略都是靠人來執行的，雖有好的制度作「支撐」，但執行的「人」不力仍然是一句空話。主要體現在三個層面上：
第一是領導層，各級行領導的模範表率作用，是貫徹執行各項制度方法的根本保證。但有些領導層存在只是制定制度並布置到機關、中層幹部，而忽視執行中的細節關注，沒有運用各種管理手段去督促和指導。第二是中層幹部和業務主管部門，中層幹部和業務主管部門是戰略執行的督辦、協助層，是領導層和基層營業網點的傳遞橋梁和紐帶，但有些幹部和部門存在只是簡單的充當「二傳手」的現象，而忽略了督辦、協助的功能，形成執行「斷層」。
第三是網點和員工，戰略能否得以實施、是否發揮作用，要靠網點員工來體現和驗證，而有些員工防範意識差，存在麻痺思想。如有些網點員工在辦理業務時未嚴格執行人民銀行和上級行的有關規定：存款實名制、大額現金管理等，往往在無意間會給犯罪分子留下可乘之機；部分信貸人員貸前調查不深入，對企業提供的財務報表真實性未作仔細分析，使貸款存在風險隱患。
3、執「法」不嚴。為什麼許多問題是屢查屢犯呢？關健是制度失去了威懾力。
每項制度都嚴明違反處置方法，但卻未能發揮催生執行力的作用。一方面，由於對監管工作缺乏約束，對應查出而未查出問題的監管人員沒有一定的約束，而使檢查督促工作沒有壓力。另一方面，對被查出問題的責任人處理寬鬆、處罰不到位，違反制度的人沒有受到相應的處罰，使制度起不到應有的震懾作用。
而且現在處罰的也僅在最基層的操作人員、經辦人員層面，而沒有對相關的業務主管和監管部門進行責任追究，這種執法顯然也有失公平、公正。
4、考核激勵機制失靈。上級行對基層行、基層行對各營業網點的考核每年都會層層下達各項計畫任務，年終進行考核。但在某些任務或指標具體實施時，缺乏有效的監督考核機制，光看重指標完成，而不注重過程，甚至存在待年底不完成又修改指標的現象，考核缺乏嚴肅性。
5、培訓不到位。基層行沒有形成一套整體的教育培訓方案，在某項新業務或新產品推出時，未作詳盡周密的分析，培訓也只是按部就班、照本宣科，師資力量薄弱，培訓能力、培訓水平不高，而且對實際培訓效果缺少有效的評估。
二、提公升基層行執行力的幾點建議
通過以上分析可知，執行力不是哪幾個人的事，而是由「整個系統」來保證的。換句話來說，就是需要依靠「用正確的人、做正確的事、正確地把事做好」來保障。
1、確立明確的目標和責任分工。一是明確戰略目標。基層行的總體目標就是要實現各項業務穩步、持續、有效的發展。
如果決策失誤了，執行力越強失誤也就越大。只有目標明確了，執行力才有了前進的方向，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，更好地發揮知識與技能的聚合作用，從而更好地促進目標的達成。二是落實責任。
目標一旦確定，就要將目標量化、細化，並層層分解落實，責任到崗，落實到人，讓執行者知道自己應該做什麼，不應該做什麼。三是相互協調，緊密配合。實施過程是乙個系統，需要各個子系統相互協調，緊密配合才能達成最大的成效。
這就有如新「木桶理論」，雖在修理木桶時將短板全部換成了長板，但若不考慮每塊長板間的縫隙，水還是會從縫隙間慢慢流走的。單個部門、團體的努力固然重要，但如果各部門、團體間不能很好地協調配合，就像木板間出現了縫隙，必然會發揮不出系統的最大效能。因此，通過落實責任，理順流程，加強溝通，才能箍牢各部門、各環節的縫隙，減少漏洞，達到「資源最優配置」。
2、建立科學的培訓體系。增強執行力就要不斷提高員工素質，提高員工素質是提高執行力的基礎。作為執行環節的最後落實者，員工執行力的強弱直接決定著基層行執行力的狀況。
員工執行力的高低跟員工的知識技能、對制度的認知程度及對工作的滿意度等密切相關。因此，建立科學的培訓體系是必不可少的。基層行可針對不同層次的員工，採取差別化培訓：
對於領導幹部層，要著重對政策、形勢分析、管理藝術、國內國際同業先進的經營理念等方面進行培訓，幫助其掌握主流趨勢；對中層幹部，加強其對管理實務能力的培訓及業務知識的學習，提高其對領導層制定的目標、決策的執行能力及經營管理水平；對於客戶經理層，要著重營銷學、客戶心理學、投資理財、金融政策、法規的掌握以及新業務、新產品的了解和認識等等；對普通員工層，著重要了解本行現狀、發展方向及業務知識，不斷提高業務技能和服務水平。對於同一專業、同一崗位而具有不同素質和能力的員工，也要因人而異採取不同的培訓方法。如可開展拓展式培訓，針對業務執行過程中碰到的難點、疑點等問題，確定主題，組織相關人員進行經驗交流、學習座談，切實解決實際操作問題，會起到了較好的培訓效果。
同時，要對培訓進行反饋與跟蹤，又要盡量讓員工參與制度的制定，提高對制度等的認同感。如培訓效果檢查考試，培訓結果評述，培訓結果運用跟蹤、指導改進，反饋面談，提出新的培訓需求分析。
3、建立有效的激勵約束機制。有效的激勵是提高執行力的重要手段，如果把大家的積極性都調動起來了，又有什麼決策會執行不下去呢？基層行應根據員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，採用不同的激勵手段、方法和技巧。
為進一步發揮員工的潛能，實行崗位職責與績酬掛鉤考核；為促進有效發展，進一步完善績效考核和評價辦法。同時，任何一項激勵措施，可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為並不是企業所希望的。因此，在配套的激勵機制基礎上，應建立合理的約束機制。
否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標。執行力的培養是以切合實際的激勵約束機制為依託和載體，沒有乙個好的激勵約束機制，肯定沒有執行力。如對應查出而未查出問題的監管人員也要形成一定的約束，這樣責任才能最終落實，制度才可以得到實施，戰略也會成為一種具體的行動，最後管理的目標和理念就可以得到真正的實現。
4、建立健全的監督體系。目前一些單位對制度執**況缺乏有效監督，對不執行制度者查處不力，風險管理和內部控制薄弱，全國各類金融大案、要案屢有發生，乙個重要的原因就是違規、違章的成本過低。可見，健全的監督體系是提公升執行力的有效保證，可從管理體系上形成對經營者的有效約束。
一是加強自律監管。各業務、管理部門要嚴格履行自律監管，認真執行業務經營和自律監管的雙重職能，抓住落實規章制度關鍵環節，嚴禁辦理業務「一手清」，築牢第一道防線。可對內部重點崗位員工實際強制休假制度，對信貸客戶經理進行定期輪崗制，加強對各崗位之間業務流程的熟悉程度，並形成一定的監督制約效果；二是加強定期或不定期檢查。
及時組織業務主管部門履行再監督的大檢查，通過檢查，對發現的問題及時化解業務操作風險、及時落實整改措施，做到防患於未然。三是建立整改機制。通過查詢風險隱患，強化內控制度監督執行、防範門市業務風險、規範員工行為和穩定員工思想的後續監督，建立整改機制，做到檢查處理到位、責任追究到位、問題整改到位，建立依法合規經營的長效機制。
5、培育積極向上的執行文化。為了給全體員工提供乙個良好的執行環境，企業自身要有良好的執行氛圍，要注重對人才的培養與使用，讓執行根植於企業文化中。因此，基層行應堅持以人為本，培育積極向上的執行文化。
首先，提高員工的滿意度，要做到尊重員工，為員工提供能力發展的空間，關心員工個人價值成長和生活空間，使員工懷著滿意的心情去工作，從而實現滿意的績效。其次，重視員工的職業生涯設計和規劃。執行文化的建立需要用正確的人做正確的事。
人力資源部門要根據每個員工的特點，結合本行工作需要幫助他們進行職業生涯設計和規劃，使每位員工都能有明確的奮鬥目標，激發其努力實現人生價值。最後，豐富員工的精神生活，既施以一定的壓力又賦予適當的減壓渠道。如開展一些等能體現團隊精神的活動，進一步提高團隊執行力和凝聚力。
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