發揮團隊的優勢，其核心在於大家在工作上加強溝通，利用個性和能力差異，在團結協作中實現優勢互補，發揮積極協同的系統效應，帶來「1 + l ＞2」的公司績效。簡要分析公司人力資源管理的實施建議。
面對激烈的市場競爭，競爭雙方的力量對比往往十分微妙，它的對手往往看似強大無比，而它好像不堪一擊。可是轉眼間，局勢就可能被徹底顛倒。弱者和強者的位置可以隨時變換，而決定這一結果的正是雙方的領袖人物及管理團隊，這就是所謂的領導力。
一、強化領導作用及團隊合作
1、引進和培養卓越的領導者，構築企業核心團隊並使它高效運轉。
（ l） 正確選擇核心團隊成員。這裡最重要的就是核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，這樣才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得「1 + l ＞2」的效果。試想一下，如果在乙個核心團隊裡大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理學著名的「木桶理論」所說的「短板」，永遠也達不到最大的儲水量。
（ 2） 建立起信任關係。正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成乙個高績效的團隊，建立信任關係是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，那麼這個團隊怎麼有可能進行有效的合作？
怎麼有可能形成乙個高效率的、富有凝聚力和戰鬥力的團隊？ 因此，作為企業的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。
（ 3） 合理、有效利用衝突。團隊雖然著力使成員形成合作關係，但這並不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的衝突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的； 有些是建設性的，有些是破壞性的； 有些是認知層的，有些是情感上的； 有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。
面對企業核心團隊中發生的衝突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。
2、靈活運用領導方式與領導風格。
就領導方式和領導風格本身而言，並無好壞之分，只要對完成任務有好處，同時達到效率、效果最大化就好。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助於形成你自己獨有的領導方式與領導風格，進而影響你的員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，有的放矢地指導員工、教育員工、激勵員工，並在各種方式之間自由地進行轉換，才能充分發揮出卓越的領導力。
二、柔性管理
1、團隊管理。
企業是乙個相關專業互相配合的團隊工作。良好的團隊合作、工作氛圍對工作的效率起著重要的作用，而這樣的激勵卻是公司目前所欠缺的。針對團隊的激勵，應努力提高員工的合作意識、團隊精神，為設計人員提供輕鬆的工作環境。
穩定的團隊，會對設計人員產生向心力，員工之間能彼此協調，良好的人際關係，能使設計人員感到愉悅，從而增加對工作的主動性和積極性。
2、工作自主性。
員工的工作是知識的綜合運用，工作的自主性、決策權、行動權對設計人員的工作態度、積極性有著不可忽視的影響。針對員工的激勵，主要應側重工作的多樣性與工作的自主性。單調、重複的工作會降低員工工作的熱情，在工作安排時，盡量考慮工作的輪換交替，使工作內容豐富。
管理者應強調對工作結果的監督，而對工作的過程，應賦予設計人員自主權，讓其按照自己的方式進行設計工作。
3、彈性工作時間。
計人員有別於其他技術人員的乙個重要之處，就是設計人員的設計是一種創作，設計必然受到自然環境、實驗材料、技術、國家和地方的政策、規範、定額、指標等的限制。如果非要讓員工實行嚴格的坐班制，勢必影響和束縛他們的思維。因此，明智的管理者應該在工作時間上給設計人員更大的自由、更大的空間，讓設計人員盡情發揮。
三、有針對性的管理各類人才
1、科技型人才的管理。
（ l） 核心能力的傳遞。對某項技術、資源的壟斷是造成核心員工難以管理的根本原因。乙個相對理性的企業家，除了激勵現有核心員工外，另乙個重要的任務是不能讓某乙個核心員工在較長時間內擁有或控制企業的關鍵技術和重要權力，縮短核心能力集中在少數員工身上的期限，建立乙個傳遞核心能力的平台。
一種有效的管理工具就是在組織內運用「文件控制」： 每天對核心員工的工作流程、工作任務以文件的方式記錄，並定期彙總存檔。當核心員工由於某種原因離開企業時，其留下來的文件可作為其他員工學習及研究的資料。
（ 2） 戰略儲備。人才制衡適度的制衡機制可以培養核心員工的企業精神和合作意識，避免他們因受到企業的重視而產生驕傲自滿的情緒，使企業為雇用他們而支付過大的人力成本。採取從市場上招聘對現有核心員工職位有威脅的員工作為戰略儲備。
一方面激勵現有核心員工努力工作，使其產生工作不努力就會有被「炒」的擔心，另一方面也是為了最大可能地防範核心員工一旦流失而給企業帶來不必要的損失。
（ 3） 充分信任。對核心員工的制約應建立在對核心員工充分信任的基礎上。企業採取相應的制約措施，以防止核心員工流失給企業造成的影響是無可厚非的。
但企業對核心員工缺乏應有的信任，制約多於激勵，既要核心員工努力為企業創造效益，又處處限制核心員工發揮最大價值所需要的有關條件。這會很大程度上挫傷他們的積極性，使部分核心員工被迫離開企業。
（ 4） 加強契約管理，明確企業與核心員工之間的權利與義務。
核心員工的管理應該納入規範化軌道，採取相應的法律手段規範核心員工的行為，使核心員工與企業之間的關係建立在法律契約上，而不至於因管理中的有關問題影響核心員工的工作積極性，進而導致核心員工的流失。
2、打造多批次的優秀操作性「灰領」人才。
（ 1） 創新企業用人觀念。企業由於經營及用人機制的靈活，雖然作為市場競爭相對弱勢的一方，卻能及時轉變大企業重學歷輕技能的傳統用人觀念，積極發掘有潛力的高技能人才。使其成為企業技術創新的骨幹、管理創新的精英。
（ 2） 充分發揮灰領的才能。對於企業內部的灰領，應當使其才能得到充分發揮。在當前灰領緊缺的情況下，企業應當不拘一格的充分利用現有人才，這樣才能留住人才，使其有歸屬感和受重視感，也為吸引外部灰領、增加人才存量及形**才高地打下了良好的基礎。
（ 3） 制定鼓勵創新的激勵制度。應當認識到灰領也是企業創新的源泉，必須通過制定激勵制度。 有效的發揮他們的積極性，提公升他們的創新能力。
（ 4） 重視企業灰領人才的培養。當前社會知識更新速度快，需要不斷查漏補缺和充電，生物科技服務企業的灰領員工更加需要這樣的培訓進修機會。因此，企業要立足依靠自己的力量去培養灰領人才。
對現有人才中具有一定理論基礎的要鼓勵立足本職，潛心自學，主動幫助解決實際性問題，從硬體上作保障； 對現有人才中具有一定實踐經驗； 有培養前途的。可以採取分期分批的辦法，將他們送到有關院校、科研單位進行「充電」培訓，拓寬知識面。
（ 5） 重視外部灰領的引進。企業要重視灰領的培養和使用，吸引企業外部大量有創新精神的灰領。對於這些有遠大抱負的人才，企業應當為其創造的良好創新平台，增強自主創新能力，提高企業的核心競爭力。
四、結語
對企業來說人力資源是其最為重要的資源之一。在經濟生活中，很多企業因為無法突破人力資源困境，使其本就不穩固的基礎遭受嚴重挫折，甚至是專案流產或企業夭折，成為企業壽命普遍較短的最重要原因之一。如何有效增強企業人力資源、改善提公升其人力資源體系，已經成為眾多中小型科技企業必須解決的難題之一。
轉變人力資源管理理念。應立足公司現狀，明確人力資源戰略，樹立人資源是第一資源的觀念，通過每個員工的個人目標實現而達到企業的目標。
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如何融入中心工作有效發揮自身作用的思考 懷礦公司經歷了破產改制，現在各項工作進入了前所未有的發展高潮期，煤炭物流 機械製造 整合小煤窯，都需要人才。而公司團委作為公司黨政工作的先鋒隊，能否有效的融入中心工作發揮自身的優勢，是團委最值得思考的問題。團委工作要在企業中開展，必須準確定位自己在企業中的位置...
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