閱讀材料6 跨國公司：領導人培養的經典案例
在長期的業務發展和規模擴張中，多數跨國公司形成了較為完善的領導人培養機制。通用電氣、歐萊雅、摩托羅拉無疑是其中突出的代表。
一.通用電氣：培養ceo的黃埔軍校
通用電氣以其龐大的規模和廣泛的多元化發展戰略而聞名於世，正是由於其規模和多元化的因素，通用的領導人培養成為其經營的重中之重。通用認為對領導人的培養是其成功的重要原因之一。傑克·韋爾奇認為，他一生中最大的成就莫過於培育人才。
「這是一家由眾多傑出人物管理的公司，我最大的功勞莫過於物色這些傑出人物，他們比大多數公司的總裁要來得精明。他們非常傑出，在這裡成長起來。」
通用對領導人培訓高度重視，每年有超過8億美元的資金投入在領導人培訓上。通用舉世聞名的約翰·韋爾奇領導發展學院位於紐約的克勞頓村，這裡是通用造就全球經理人的大本營。通用前任ceo拉爾夫·科迪納(ralph cordiner)2023年開始建立這所通用自己的商學院，在傑克·韋爾奇手中，它又煥發了更加奪目的光彩，一批批的優秀經理人從這裡走向世界，傑克·韋爾奇自己和通用現任ceo傑夫·伊梅爾特都曾經在這裡學習過，傑克·韋爾奇曾經在自傳裡說：
「克勞頓村成了我們最重要的工廠。」
在克勞頓村，通用針對最具潛力的高階經理人開設「高階管理開發課程(edc)」，同時也針對中層經理開設「商務管理課程(bmc)」，為初級管理人員開設「管理開發課程(mdc)」。具體教學中，通用採取「教學實踐相互結合，學與幹結合」的培訓方式，並且為被培訓人提供進一步發展和實踐的機會，使培訓更具有實用性和針對性。譬如通用採用的「工作外露」培訓課程，學員將工作中遇到的問題帶到課堂來與老師和其他學員共同討論；企業在經營中的問題也可以帶到課堂來交給學員和教師**，教學與工作相結合，直接催生了通用的許多經營策略；此外，最重要的是，通用讓富於實踐經驗的高階經理直接擔任培訓教師，傑克·韋爾奇本人對教學也親力親為，使課堂成為企業經營的前線，有力地促進了通用的領導人培養。
傑克·韋爾奇認為，他一生中最大的成就莫過於培育人才。「這是一家由眾多傑出人物管理的公司，我最大的功勞莫過於物色這些傑出人物。」
二、摩托羅拉：發展員工領導力
同樣，作為業務遍布世界，歷史悠久的跨國公司，摩托羅拉通過廣泛培養員工的領導力來建立公司的「領導人才儲備」。摩托羅拉的領導人培養指導原則主要包括：
1.培養關鍵性人才成為「下一代的領導者」；
2.留住最佳人才；
3.通過標桿學習來不斷提高；
4.培養全球型領導人才。
摩托羅拉根據長期經營實踐中摸索總結的經驗，制定了獨特的領導力衡量標準和行為規範，這就是著名的摩托羅拉的領導力4e：
envision——前瞻，即要有遠見與創新精神；
execute——執行，要迅速行動和實施，以結果為導向；
energize——激勵，要能夠激勵自己和領導團隊達到目標；
edge——果斷，在複雜的情境中勇於決策，敢於冒險。除此之外，摩托羅拉還在所有的經營活動中著重強調永恆的e——ethics，即道德，對他人的尊重和自我的操守和誠信。
摩托羅拉擁有比較系統的培訓制度和機制。人力資源部門為員工提供」領導人才標準評估服務」，具體包括180度或360度的評估、評估報告分析、制訂個人培養計畫、後續輔導等部分。這樣可以使員工清晰地認識自己的能力和在組織中的位置，系統地制定自己長期職業規劃，開發個人發展計畫（idp），與此同時也為組織提供了客觀的資料，有利於組織有效地選拔人才，進行更為有效和有重點的人員接替規劃，從而建立領導人儲備機制。
通過領導人才培養，摩托羅拉使關鍵性人才能夠達到以下要求：掌握新技能；根據業務戰略開展實踐教學專案；與其他下一代領導者締結關係；快速發展。
為了防止在領導人培養方面加大派系鬥爭，可以採用在企業最高層面集中培養各個層次的領導人的方式，減少內部的摩擦和條塊分割。具體而言，摩托羅拉領的領導人才課程包括業務開發學院專案（bdi）、公司強化管理培訓專案高階班(camp-a)、基礎班(camp-e)和領導效力強化培訓專案(lead)，這些專案以提公升績效為核心提供多種培訓課程、領導人才評估的工具和諮詢服務。它們可以根據」公司客戶」的具體需要量身定製，以便將公司管理層的培養與業務目標及戰略結合起來，使所學的學識和技能得到最佳的應用。
跨國公司的面試經歷
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