立邦的「換血行動」之後續報道
立邦怎麼了？(一)
——立邦的五大現狀和十大問題分析
中國管理科學研究院特邀研究員李甫年
《塗料快訊》2023年6月15日（總第87期）曾經系統地報道了2023年年底立邦漆的「換血行動」，也引起了塗料行業的轟動。不少**引用和摘抄文章裡的內容作為他們文章的證據，有些甚至就是擷取不少段落成為己有。
當時的可靠情報稱，立邦塗料（中國）****進行戰略部署和高層大調整之後，「換血行動」的當權者向股東們確立的目標是五年後的100億。雖然，2023年立邦在中國的銷售是40億人民幣。自從2023年立邦進軍中國大陸市場後，發展不可謂不迅速。
本刊曾經提到「換血行動」之後帶來的五點良好願望，如可以快速借鑑先進者的經驗，人才快速到位，成本有效控制，銷售有望快速增長，渠道整合加速等。也談到四點不好的影響：一、新舊人才的矛盾衝突很容易激化、二、新舊體制的改變帶來的衝突。
三、大規模空降人才與立邦文化的衝突。四、空降人才的經驗渠道與立邦塗料渠道的衝突等。
至今「換血行動」可謂塵埃落定。經過對立邦的跟蹤調查，發現了立邦的五大狀況：
一、總裁突然易人。2023年9月29日，廊坊立邦塗料****的新加坡籍外國塗料專家楊逸坤（yeo aik khoon）被河北省外國專家局授予2023年「燕趙友誼獎」。這是河北省**頒發給在冀外國專家的最高榮譽。
立邦塗料（中國）****總裁楊逸坤是從新加坡立時集團派來的，他不僅是立邦塗料（中國）****總裁，也是立邦中國下屬幾家企業的董事長。他負責立邦中國市場有著多年的經驗，可謂是立邦的「老人」了。
2023年下半年，楊逸坤的工作由2023年上半年剛進入立邦公司的、從台灣康師傅引進的擔任立邦副總裁的鐘中林先生接管。鐘中林先生迅速成為立邦漆的新總裁。
二、2023年實現400億。據可靠情報，新總裁鐘中林上任後立即給立邦漆的股東提出了乙個新的發展目標，即2023年實現400億的銷售目標。這個計畫比原總裁楊逸坤在位時的計畫翻了一番。
楊的計畫是200億，現在變成了400億。這是不是立邦漆總裁突然易人的關鍵原因呢？這有待求證。
三、人才大量流失。隨著鐘中林就任新總裁，大批康師傅的幹部被引進立邦公司，幾乎所有重要崗位都被新來的康師傅的人員占領。三大區域銷售經理（北區銷售經理董軍、中區銷售經理蔡傑、南區銷售經理許紅軍）全部被康師傅的人換掉。
渠道資源總監湯唯斌被換掉，大賣場客戶總監sm被換掉，家裝公司客戶總監由康師傅引進的人擔任。這個期間，原立邦木器漆事業部總經理郭嵬辭職，集團財務總監蔣培紅辭職，生產總監辭職，原集團市場總監鄒錦成辭職，從寶潔公司引進的市場副總裁程峻怡又辭職。許多主要銷售區域的辦事處經理或換成從康師傅引進來的人才，或派從康師傅引進來的人當副手。
還有一大批資深的、具有豐富工作經驗和渠道資源的辦事處經理在這次「換血行動」中紛紛辭職，如北京辦事處張曉牧和韋傑、遼寧辦事處王勇貴、吉林辦事處孫開暉、黑龍江辦事處陸澤晶、山東辦事處蔡志偉、山西辦事處梁德成、新疆辦事處彭江、河南辦事處馮小飛、江蘇辦事處金鍔和冒衛東、上海辦事處魯繼紅、福建辦事處林承亮、廣東辦事處勾建軍、廣州辦事處莫軍華、江西辦事處付揚斌和熊濤、家具漆專案經理張玉潔等等。另外市場部黃水清、李靖、邵毅等都相繼離開立邦。這些人曾經是立邦的中堅力量，可以說是立邦銷量的主力軍。
遺憾的是，這些中堅力量的離開，不僅僅是他們，他們還帶走一些業務骨幹和精英，並且分別去了展辰達化工、中華製漆、來威等大企業。
四、木器漆銷量大幅度**。曾經，立邦木器漆的銷量可謂與日俱增。現在原立邦木器漆事業部總經理郭嵬走了，領袖另有出路，銷量的下滑是有其一定道理的。
主要原因是，當年立邦木器漆的江山是以郭嵬為首的團隊打出來的。誰都清楚，曾經想補缺的立邦此刻又需要「亡羊補牢」了。至少現今如此。
五、立邦乳膠漆除南部區域略有增長之外，其他地方要麼是不增長，要麼是負增長。立邦往年從來都是保持二位數的增長的。這對立邦來說當然是小事，但問題是這種小事如果連續半年會怎樣，連續一年會怎樣？
那可是立邦股東不願意看到的。恐怕現任ceo也是如坐針氈。原地踏步式的經營是企業的大忌。
不僅耽誤時間和耽誤賺錢，往往失去的是更多是機會和市場。
這一切，難道就是立邦「換血行動」所取得的成果？
這是值得中國的大學商學院和國外大學的商學院**的案例，值得研究和分析其中的原因和哪些值得引以為戒的。
立邦怎麼了？(二)
——立邦的五大現狀和十大問題分析
中國管理科學研究院特邀研究員李甫年
經過觀察、研究和了解，我認為至少這十個方面的問題值得**。
一、立邦的發展問題。
至少因為這次「換血行動」，立邦暫時放慢了發展步伐。發展速度的放慢，意味著他的競爭對手將快速趕超自己。如果僅僅只是短時間的放慢步伐，倒不足為懼，怕的是如果持續放慢腳步，那絕對不能小看。
而持續發展的競爭力現在還不知道到底會怎麼樣？因為人是企業最主要的因素，人的影響是最傷筋動骨的。所以，對於立邦的新領導，鐘中林先生正是「百斤擔子加鐵砣——重任在肩」。
當然正是有了重擔，才能更加體現出乙個作為者的風格。我想，作為乙個行業新手，只要控制得當，也是可以有所成就的。
二、立邦的對手問題。
立邦面臨的對手不僅僅是中國本土的塗料企業，更有全世界的頂尖塗料高手。與此同時，阿克蘇·諾貝爾鯨吞ici之後還在消化過程中，威士伯與華潤的戰略合作也還在磨合過程中。立邦是否是正在改變內部結構來增強自身抵抗力，以防禦未來二三年全面經過消化和磨合之後的阿克蘇·諾貝爾和威士伯呢？
據情報，阿克蘇·諾貝爾在上海就專門針對立邦的市場進行過無情的攻擊，搞得立邦有點措手不及。另外立邦曾經的骨幹流動之後將可能成為立邦自己的對手。他們知道立邦原來的戰略戰術，知道他們的市場狀況，確切地說，知道立邦的弱點在**？
強勢在**？那樣的話，至少現在，利用了立邦流失人才的企業可以快速針對立邦的弱項進行反擊，市場局面將會非常主動。
三、立邦的人才問題。
人力資源是企業的戰略資源，是企業生存和發展的基礎。人才的引進和去留對每乙個企業來說，絕對是大事。人才的嚴重流失將會導致人力資源的開發與管理危機，有沒有後續的人才梯隊很關鍵。
人才流動的成因是市場驅動，從資源配置的角度來說，只有流動才能優化配置，才能發掘其潛能，才能使人的知識、能力不斷「保值」、「增值」。但人才的流失往往是一種不合理的流動，例如：對國家而言，掌握國家關鍵技術的人才，在影響國際競爭力和****方面都具有戰略意義，人才安全的問題等同於****問題；對企業而言，核心管理人才和技術人才的流失往往不僅僅是個人行為，其漣漪效應非常明顯，更不用提他們的流失給企業的技術含量、管理質量、人才培育成本、生產率和對企業持續發展帶來的惡性影響。
立邦大批量的換人換崗，將會帶來什麼樣的後果呢？
尤其值得一提的是，立邦最具資源的人力資源經理翟穎來女士也去了展辰達化工，立邦的人事培訓經理黃昕女士去了中華製漆，這些企業之所以聘請立邦的人力資源系統的骨幹，是有特別原因的。現在雖然不見分曉，但很快就會有眉目的。
由於危機的威脅性、不確定性和緊迫性，所以對於開展基於企業人才流失的危機**預警管理的必要性勿庸置疑。那麼如何加強企業人力資源管理的職能建設，加強對員工流動的立法管理和規章管理，加強塑造企業「員工第一」的管理文化則成為企業頭等大事。
四、立邦的團隊建設問題。
前車之鑑，後車之師。面對眾多核心人才的流失，立邦採取了什麼行動呢？首先是引進補缺，其次是「逼宮」，然後是頂替，再是分享。
可以說，現在的立邦團隊，對塗料行業的了解並不多。團隊的建設也是挑戰立邦品牌營銷的關鍵。雖然來去匆匆，需要穩定大於一切，但至今，立邦的營銷團隊可謂是被「釜底抽薪」。
油漆不是快速消費品，也不是憑藉廣告就可以搶回市場的。如果按照康師傅的管理模式，是不是一定適應立邦呢？
五、立邦的服務策略問題。
立邦是以乳膠漆發家的，在中國可謂是家喻戶曉。因此立邦自始就有「一條腿」走路的習慣。自從原華潤塗料的郭嵬投至名下後，立邦的「兩條腿跑步」計畫才開始提上日程，木器漆才得以快速發展。
而木器漆的發展是以應用中心的服務系統來支撐的，由此立邦初步呈現出除了廣告之外又以服務作為乙個新的競爭力的營銷狀態。現在，立邦190家木器漆應用中心已經基本集散，木器漆專案中大量的技術服務人才紛紛流失。這是不是立邦木器漆銷量滑坡的乙個原因呢？
二是從康師傅引進的人才可能對塗料行業並不熟悉，無法理解和管理以服務體系為核心理念的應用中心體系；三是現任的領導可能無法轉變快速消費品的營銷和中間產品的營銷區別。迄今為止，還有許多家服務商和立邦公司形成賠償糾紛和矛盾，立邦四年苦心建立起來的服務系統全面崩潰。有了這些理由，立邦漆的服務策略問題就是現今最需要解決的問題了。
對於塗料行業來說，建立乙個好的服務系統要比建立乙個好的渠道系統更艱難，更不容易。立邦應用中心的服務系統的消亡，甚至是塗料行業中其他企業都覺得扼腕嘆息的，也是原木器漆事業部總經理郭嵬「長使英雄淚滿襟」的遺憾。
應該說，建立乙個完善的、強大的產品服務應用體系，這個事業就完成了一半。但立邦因為「換血」，使得這個工程半途而廢，沒有延續，是不是很可惜呢？
六、立邦的終端渠道問題。
終端是立邦最大的優勢，因為立邦的專賣店、零售店遍布建材市場，許多經銷商以做立邦為榮，要想拿到立邦的區域獨家**是很難的。但渠道的混亂也一直是立邦的心病。如果繼續以「看店不看人」的經營手法來殺戮市場，立邦又能維持多久？
因為資本大鱷阿克蘇·諾貝爾對此是不感冒的。以他鯨吞ici之勢力，對付你立邦恐怕不是沒招。明眼人一看便知，阿克蘇·諾貝爾的「世界漆業霸主」的夢想如司馬昭之心——路人皆知。
立邦在渠道戰略方面，原來在2023年開始，由原總裁楊逸坤親自成立了乙個新的部門——渠道管理部，任命立邦最年輕的中區銷售總監湯唯斌出任領導。該部門實施立邦的渠道全面重組和提公升計畫。但現在渠道管理部已基本解散。
所以在渠道建設方面，立邦是否有乙個好的渠道戰略作為引領，戰略是否合適？原來的戰略已經停止，可能產生的決策正確與否，都無法判斷。
七、立邦的品牌策略問題
據分析，2023年前，立邦在品牌策略方面應該說沒有精確的品牌定位，所以有了「處處放光彩」的廣告語來作渠道擴張。ici就一直打的是「溫馨家園」的品牌定位和廣告訴求，在消費者面前樹立了乙個非常清晰的高檔的塗料品牌形象。與此相比，立邦的品牌形象在消費者和行業內被評價為乙個中低檔的塗料產品品牌，這也是ici在最近幾年銷量大大逼近立邦並且有超越立邦趨勢的根本原因。
其實，在2023年，原總裁楊逸坤就看到了這種品牌優劣的差異，開始下大力氣及高額的市場投入，試圖將立邦的品牌形象提高到與ici一致的高檔層次，以抗衡ici的強力競爭。客觀地說，縱觀立邦近兩年的品牌方面的努力，這個局面的確有所改善，也為立邦再次發展確定了新的品牌基礎。
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