一、基本競爭戰略――不要「夾在中間」
美國經濟學家羅納德?科斯在2023年發表的《企業的性質》**中提出了對企業競爭產生重要影響的「交易成本」概念。在市場交易中，交易成本存在於企業和顧客之間，
低成本和差異化競爭優勢的融合
一、基本競爭戰略――不要「夾在中間」
美國經濟學家羅納德?科斯在2023年發表的《企業的性質》**中提出了對企業競爭產生重要影響的「交易成本」概念。在市場交易中，交易成本存在於企業和顧客之間，當乙個企業的存在比另乙個企業更能節約交易費用，這個企業就會在市場競爭中獲得優勢地位並最終淘汰那些交易費用高的企業。
如果企業的基本競爭戰略不能使企業在成本節約和效率提高上得到幫助，這樣的基本競爭戰略就毫無意義。這種交易成本的概念也被後來的戰略研究者所接受，並據此提出了不同的基本競爭戰略理論。
在基本競爭戰略研究中最具有權威的理論是哈佛商學院教授麥可?波特在《競爭戰略》提出的三種基本競爭戰略：全面成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。
以這三種戰略為基礎構成了競爭戰略的基本理論體系。
三種基本競爭戰略指導企業如何能在競爭的環境中獲得競爭優勢。波特在提出三種競爭戰略的基礎上指出，企業為獲得長久的競爭優勢，必須在這三種戰略中選擇一種戰略明確執行，否則就會陷入「夾在中間」的尷尬境地，乙個夾在中間的企業只有在產業結構極為有利，或者該企業的競爭對手也都夾在中間時才會賺到明顯的利潤。
曾凡琴和霍國慶（2006）認為波特所提出的「夾在中間」論斷隱含四個假設：第一，成本領先戰略和差異化戰略的產品特點和技術需求不一致；第二，成本領先戰略和差異化戰略對資源和能力的需求不一致；第三，成本領先戰略和差異化戰略所對應的組織結構和企業文化不相容；第四，企業客戶要麼是只願意出低**而放棄高質量要求的**敏感型客戶，要麼是為了獲得更多差異化價值而放棄**訴求的價值敏感型客戶。這四個假設為「夾在中間」理論界定了邊界條件。
在波特提出三個基本競爭戰略的時代背景下，這四個假設是能夠成立並且具有一定的現實意義。
二、低成本和差異化整合的可行性和必要性
隨著時代的不斷發展，越來越多的學者對「夾在中間」的理論提出質疑，就連波特本人在《競爭優勢》中也提到，有些公司能夠做到既與眾不同又低成本。下面我們以「夾在中間」理論成立的四個前提假設為基礎，推倒戰略整合模式存在的可能性和必要性。
1.「夾在中間」理論認為低成本和差異化的產品特點和技術要求是不同的，低成本要求產品具有規模經濟效益的能夠被批量生產的標準化產品，而差異化則強調個性和多樣化，目的在於滿足消費者特殊的需求，只能採取多品種、小規模的生產。
在工業化時代，把這兩種目標結合起來顯然是不可能達到的，但是隨著技術的不斷發展，柔性製造技術的運用使得人類製造技術發生重大轉變，使生產者在基本不增加或者只需要增加很少生產成本的條件下，向消費者提供具有差異化的產品。柔性製造技術在不要求改變生產裝置和技術要求的前提下，能夠根據消費者的需要迅速調整生產，實現低成本和差異化的融合。
2.「夾在中間」理論認為低成本和差異化實施所需要的資源和技能是不同的，如果公司的基本目標不止乙個，那麼企業的資源就會被分散，從而導致兩個目標都不能達成。
從經濟學的角度上來說，這個結論的立足點在於企業為了增加產品的異質性，要求對某些生產要素投入更多或者是對所有生產要素都增加投入，這勢必會增加成本。但是，一旦生產要素之間的組合效率發生變化，企業在部分生產要素的投入增加而另一部分的生產要素投入減少，導致企業在增加產品獨特性的同時並不一定造成成本的上公升。
3.「夾在中間」理論認為成本領先戰略和差異化戰略所對應的組織結構和企業文化不相容，低成本戰略要求企業採取規範化、集權化的組織結構，以完成一定的數量作為激勵標準，而差異化戰略則要求企業採取扁平化的組織結構，鼓勵員工進行創新和自我管理。
在資訊時代，生產已經不僅僅侷限在乙個企業內部，企業之間的聯絡也不僅僅侷限於競爭，戰略和生產上的合作成為主流。另外，一些採取多元化的公司也會在其不同的事業部之間採取不同的戰略，採用不同的組織結構，從而使整個公司能夠同時獲得低成本和差異化所帶來的競爭優勢。
4. 「夾在中間」理論將顧客簡單地分為追求低價的**敏感型顧客和追求產品差異的價值敏感型顧客，並由此制定低成本或者差異化戰略。
隨著消費者在市場中越來越佔據主導地位，現實中顧客也是多樣性的，隨著經濟的發展，湧現出大批的年輕的中產階級顧客，他們希望能夠以較低的**獲得滿足個性化需求的產品，未來市場上對於既「價廉」又「物美」的產品需求會越來越強。
基於對上述假設的分析，低成本和差異化戰略之間能夠實現整合，這就是學者在後來的戰略研究中所提到的整合戰略。認為整合戰略是多種基本競爭戰略整合運用的一種戰略模式，它區別於三種競爭戰略，同時又與三種基本戰略並列的戰略理論。其中，大規模定製被認為是公司同時追求低成本和差異化的優勢並且取得成功的一種生產方式。
三、大規模定製生產的低成本和差異化結合優勢
大規模定製不同於傳統意義上的大規模生產，大規模定製將低成本與差異化在企業整條價值鏈上進行整合，根據環境、資源的不同，企業會在價值鏈的不同環節分別追求低成本和差異化。國內外學者根據顧客參與點的不同將大規模定製分為了不同的層次。（gilmore & pineⅱ，1997；ross，alford，祁國寧&顧新建&李仁旺，邵曉峰等，2001）其中，祁國寧、顧新建和李仁旺（2000）提出了客戶訂單分離點（codp）的概念，認為客戶訂單分離點是企業基於**的庫存生產轉向基於顧客的需求的定製生產的轉換點。
訂單分離點所處的位置越靠近價值鏈的前端，顧客對差異化的要求就越高，實現定製化的難度也就越大。 一般實施大規模定製要求企業在價值鏈的上游採取成本領先，大規模定製企業根據需要進行標準化、通用化的零部件以及模組的大批量生產，形成規模效益，以盡可能地降低最終產品的原材料和零部件的成本；在價值鏈的下游環節實施差異化，大規模定製企業根據客戶訂單需要，將各種模組進行有效的組合，或將通用化的半成品根據要求進一步加工，為客戶提供個性化的產品。
在現實工業生產中，已經有相當一部分企業通過在價值鏈的不同環節上採取不同的競爭戰略同時獲得了兩種競爭優勢。我們所熟知的dell電腦公司是運用大規模定製模式而兼得差異化和低成本的典型案例。dell公司根據顧客的個性化需求、由標準化的配件組裝成高定製化程度的產品，客戶通過**系統下訂單，通過選擇標準化的零部件進行的組裝成符合個性化的產品，所有零部件組合而成的產品能夠多達1600多萬種，滿足不同顧客的差異化需求。
通過在價值鏈的不同環節實施不同的戰略目標，大規模定製能夠取得三個方面的經濟效益：1.標準化零部件生產產生的低成本效益；2.
零部件按照不同的方式組合形成的差異化效益3.通過資訊科技和計算機技術的整合，使兩部分經濟效益可以得到整合並且相互促進，使企業同時獲得低成本和差異化兩種競爭優勢。
從這個角度上來看，大規模定製並非同時選擇了低成本戰略和差異化戰略作為企業的指導戰略，而是通過重新組合了低成本戰略和差異化戰略的要素同時得到了低成本和差異化的競爭優勢，它不是乙個夾在低成本和差異化之間戰略，而是從這兩個戰略中獨立出來的新的戰略思想。企業在實施其戰略之前，仍然要決定其所要追求的競爭優勢，並根據想要達成的競爭優勢來選擇合適的戰略，如果企業想要同時追求低成本和差異化的競爭優勢，就需要按照大規模定製的原則和規律來指導企業行為。
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