第一講流程變革的意義（上）
中國的企業在傳統觀念的影響下，有極強的組織意識和組織觀念，但往往十分缺乏對流程的認知和足夠的重視。於是，企業發展的規模越大，組織就日益龐大和趨於複雜，而企業的組織也就開始「割裂」流程。結果是扯皮、內耗、推諉、幫派等問題日益嚴重，最終不但大大增加了企業成本，還嚴重侵蝕了團隊精神和人際關係。
本課程闡述企業流程優化和再造的理論、方法及作用，從而達到協助企業中高層管理人員掌握流程優化和再造工作的目的。
一、企業的困惑
當前企業存在的主要困惑有：
企業發展時間越長，規模越大，部門建設就會越來越健全；
部門建設越健全，部門與部門之間的矛盾、內耗、摩擦就越大。
企業存在的問題中，非常突出的一點是「用流程拉通部門，流程的權威大於權力！」
二、什麼是「流程」
在一般情況下，流程(process)的特點應包括：
為達成某一結果所必須的一系列活動；
活動集合了所需的人員、裝置、物料；
活動達成為顧客創造更多價值的結果。
從上面的特點可以看到，流程應是「一系列能為顧客創造價值的工作任務」。
形容流程的「關鍵詞」就是：一系列能為顧客創造價值的工作任務。
什麼是「流程」？對於流程的定義，在傳統的理解中，流程就是工作的「程式」，也就是說，可以將流程等同於「經脈」來理解。
三、中國企業在管理上的三大「癌症」
1、缺乏戰略的導向
2、組織和流程前後順序顛倒
3、組織老化
四、流程的五大特徵（上）
流程具有的5個特徵：
可以被準確衡量的投入；
可以被準確衡量的產出；
可以被準確衡量的品質；
可以被準確衡量的成本；
可以被準確重複的過程。
從這些特徵可以看出，流程就是「高壓線」，不可隨意變動！
第二講流程變革的意義（中）
一、流程的五大特徵（下）
ibm公司的流程改造
若干年前有一家公司叫ibm，他們發現公司的營業額在下降，大客戶有流失的趨勢。中國的企業遇到這樣的情況，會怎麼辦？中國企業開始降價，然後請客、吃飯、桑拿、紅包吃喝嫖賭加降價五招。
已經成為很多企業的營銷的五大要素，也是核心競爭力。當ibm發現它的營業額有下降的趨勢,並且成本在上公升,大客戶在流失。它的第一反應就是，我的流程出問題了，我的流程沒有我的競爭對手優越了。
那怎麼辦呢？於是在全中國區進行一次管理的變革，那麼這次管理的變革的主題是什麼呢？主題是大客戶管理。
這是定位的主題，具體的方法、手段和措施是流程的優化與再造，這就是乙個優秀的世界企業的思維模式和行為模式。
當他們發生問題的時候，首先會去考量，它的戰略有沒有問題；第二就會考量，流程有沒有問題；第三才會考量，組織有沒有問題；第四才會考量，目標管理體系。績效管理體系
、考核體系、薪酬激勵機制，一環扣一環，管理並不是那麼複雜的事情。所以每乙個企業都可以簡單的按照這個標準去衡量你們公司的流程，是否已經具備了這樣的特徵：投入產出可以被計算，品質成本穩定，過程可以重複。
二、傳統企業的流程體系
許多企業依據工作和技能組織職能部門，自上而下垂直管理，但橫向跨部門工作缺乏動力。
圖2-1 傳統企業的流程體系
由此可以看出，傳統企業的流程體系中，存在的主要問題可歸結為：
縱向的層級管理；
部門間內部矛盾；
內部的衡量指標；
疏忽市場與客戶。
三、寶塔式企業的組織結構
寶塔式企業的組織結構，又稱為橫向層級式封閉配置。
企業必須從客戶的角度審視自己，客戶看不到企業的部門，他們只能看到企業流程的結果；產品和服務與客戶的流程關係是水平的，並需要企業全員參與流程。
圖2-2 流程特徵透視
透視流程特徵，可以發現，好的流程中必須達到：
橫向水平的部門參與；
集中注意在客戶身上；
重視跨部門的資訊流；
注重客戶的衡量指標。
第三講流程變革的意義（下）
一、流程變革的必要性
流程變革主要是因為顧客、競爭和變革需求這三方面的推動。流程
1、顧客第一：
企業不再處於市場交易的上風；
顧客擁有決定與支配的主導權；
2、競爭激烈：
必需重新發展更佳的作業流程；
快速持續改善以保持競爭優勢；
3、變革需求：
企業必需重新定位、重新組織；
企業必需重建系統、重振活力。
二、流程變革的作用
流程變革的作用是：
對股東投資產生高額回報；
將策略性目標轉換成結果；
快速並大幅度的業績改進；
明顯增加收入並降低成本。
總而言之，流程變革就是要「以客戶和市場需求為中心」！
三、不同的管理變革比較
不同的管理變革比較：
１、常規改善
注重於日常工作的改善
「由下而上」的改善活動
注重對內部客戶的影響。
2、 流程優化
注重核心企業流程改善；
注重跨職能部門的改善；
「由上至下」的改善活動；
注重對市場客戶的影響；
注重對戰略目標的影響。
四、流程變革與iso9000的區別
很多人發現，流程變革與iso9000有很多相似之處，但仔細研究可以看到，二者是不盡相同的。
流程變革的特點是：
與公司戰略緊密結合；
有賴高層領導的承諾；
注重客戶和市場要求；
基於衡量和分析改進；
與獎懲激勵緊密結合。
iso9000的特點是：
與品質控制緊密結合；
有賴於執行層的承諾；
注重內部的工作協調；
基於現狀的文字描述；
與通過審核緊密結合
五、流程變革的思考邏輯
1、企業的戰略目標和戰略意圖？
2、根據戰略目標鎖定的客戶群？
3、關鍵客戶的關鍵需求和要素？
4、目前運營系統的問題和差距？
自檢作為管理者，面對流程變革，應該怎麼看待，對此，有如下問題需要進行思考邏輯：企業的戰略目標和戰略意圖？根據戰略目標鎖定的客戶群？
關鍵客戶的關鍵需求和要素？目前運營系統的問題和差距？將這些問題歸納起來，可以用一句話來概括：
企業管理變革的方向和方法是那些，那麼，您的企業管理變革的方向是什麼，請寫出您的想法。
第四講流程與戰略的關係
一、企業戰略與運營系統的關係
對於流程的戰略實現，必須將資源集中在最有助於達到戰略目標的工作上，也就是要做的以下三個方面：
定義企業的戰略目標以及衡量手段；
確定優先次序改進動力/程式/專案；
確定戰略如何與企業運營系統整合。
圖4-1 企業戰略與人員聯盟的相互作用
二、案例通用電氣戰略變革
1、70年代末
以通用電器的戰略變革為例，在20世紀70年代末，通用電氣的戰略是：
● 追求覆蓋率，發展屬下所有企業
● 執行複雜的衡量和控制系統
● 關注增長目標，240個利潤中心
2、80年代末
到了20世紀80年代末，通用電氣的戰略是：
● 每個領域的第1或第2
● 在各組織之間分享權利
● 企業自決戰略
● 13個全球單位，取代利潤中心
3、90年代末
20世紀90年代末，通用電氣的戰略則是：
● 用六西格瑪引導關鍵流程
● 企業強調服務
● 13個全球化單位
● 以客戶為中心的組織
從上面通用電器的例子可以看到，隨著戰略的不斷變革，領導團隊的戰略思想也需要變革，實際上，領導團隊的戰略思想變革要先於企業戰略變革，而戰略變革則導致流程發生變革。
圖4-2 領導團隊戰略思想的轉變
三、流程與戰略目標的關係
流程與戰略目標的關係可以歸納為：
核心流程必須確立關鍵點；
流程的關鍵點就是考核點；
考核必須與激勵機制匹配。
因此，沒有目標及流程就無法考核！
【示例】 戰略目標與kpi指標
在戰略目標和kpi指標評價中，對於客戶，評價指標一般是：
留存率忠實/滿意度
不良行為
壞賬 收益分類
其中，忠實/滿意度一般包括「評價指標」的忠實/滿意度和投訴統計的忠實/滿意度兩個內容。
對於市場，評價指標一般是：
途徑 分割槽淨收入%
贏得/失去
份額分析
對於股東，評價指標一般是：
淨收入資產收益率
市場份額
合規性增長率對於產品，評價指標一般是：
新產品增長
服務收入增長
傳統產品
新產品淨收入%
對於雇員，評價指標一般是：
保持度知識/培訓
職員其中，職員評價指標一般包括提公升、曠工、空職位時間等內容。
由此，可以得出，流程評價指標一般是：
流程生產力
流程效率
分程式的容量
流程風險
流程sigma
確定部門關鍵業績評價指標，其中最重要的工作就是「分部」考核，主要包括財務、客戶、銷售/市場、營運、員工和其他部分，通過對kpi/kvd（即關鍵業績指標/關鍵價值）的驅動因素考核，以及對目標/目的和現在業績的考核，從而確定部門關鍵業績。
流程變革與戰略的關係可用下圖來表示：
圖4-3 流程變革與戰略的關係
第五講流程與戰略/客戶的關係
一、流程變革與戰略的關係
通過對人力資源、財務、經營計畫等管理控制流程的有效管控，在運營流程的增值性，規劃設計、營銷、市場、客戶服務等將發揮作用，從而對客戶形成回報。同時，在戰略決策流程的方向性上，戰略規劃和業務拓展也會對規劃設計、營銷、市場、客戶服務等發揮作用，由此，即形式基於戰略的流程管控體系，如下圖所示：
圖5-1 基於戰略的流程管控體系
基於戰略的流程管控體系：
戰略決策流程（方向性）
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