管理流程設計與管理流程再造

第1講流程再造——管理的第三次革命

【本講重點】

流程再造（bpr）的概念與產生背景

流程再造的意義

流程再造的基本原則

在變革的世界中與時俱進。

——安達信公司宣言

流程再造（bpr）的概念與產生背景

1．概念

20世紀90年代，美國麻省理工學院邁克·哈默教授和ｃｓｃ管理顧問公司的董事長詹姆斯·錢皮提出了管理流程再造（bpr，即的概念，即對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業在成本、質量、服務和速度等方面獲得進一步的改善。

如果進一步擴大企業流程再造的概念，就不僅僅是對流程進行再造，而是要將以職能為核心的傳統企業改造成以流程為核心的新型企業。

規範化企業一定要有非常規矩的管理原則，大家都要執行原則。管理規則最重要的就是它的流程，流程表示企業的工作程式，流程被規範化以後，在一段時間內是固定不變的。

流程再造的意義

◆通過對企業原有業務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結構調整和人力資源結構調整，提高企業整體競爭力。

◆企業將由以職能為中心的傳統形態轉變為以流程為中心的新型流程嚮導型企業，實現企業經營方式和管理方式的根本轉變。

【案例1】

假如做乙個手術需要四個小時，流程再造專家通過調查發現，其中乙個小時用於病人的麻醉，相當於在手術室白白浪費了乙個小時的時間。由於手術室有很多非常昂貴的裝置，乙個小時的折舊費可能就是幾百美元；而且麻醉期間並不需要無菌，完全可以在手術室旁邊設乙個麻醉室，這樣一來，手術室占用的時間從四個小時縮短為三個小時。原來每天可以做四個手術占用十六個小時，現在可以完成五個手術。

假如一次手術收費5－000元，那麼現在一天就可以多收入5－000元。

【案例2】

福特公司很多配件是由一些小公司製造的，所以公司就設立了乙個擁有500名員工的貨款支付處。後來福特公司發現，日本馬自達汽車製造公司的乙個分公司也有這樣乙個貨款支付處，但只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。經過調研，發現是由於馬自達的資訊管理自動化程度很高的原因。

於是福特公司強化了自動化管理，把員工人數從500人縮減到125人，節省了一大筆資金。

2．流程再造的背景

當前企業面臨的「三ｃ」挑戰（因為顧客、競爭和變化這三個詞的英文本頭都是ｃ，所以我們叫做「三ｃ」挑戰）：

◆來自顧客的挑戰。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務，因此要求企業研發個性化的產品，滿足不同層次的客戶需求。

◆來自競爭的挑戰。中國加入ｗｔｏ給企業帶來非常嚴峻的挑戰。企業要不停地圍繞降低成本和提高經濟效益與同行企業進行競爭。

◆來自變化的挑戰。世界經濟形勢和競爭規則不斷變化，科技高速發展，企業要及時調整發展戰略，增強競爭優勢。

3.目的

◆提高執行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對中間某個環節做出某些調整和改革後，7天就可以完成流程了。

◆提高經濟效益。例如經過改造後，原來500元的成本現在只需要300元就足夠了。

流程再造的基本原則

◆以顧客為中心。顧客的青睞是企業的財福。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場。

◆以價值為導向。流程再造的最終目的是提高經濟執行效率。

◆以人為本。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團隊共同努力進行整合的結果，所以要堅持以人為本的團隊式管理。

【自檢】

關於流程再造的思考：

【本講小結】

流程設計的基礎是企業發展戰略、組織結構設計、職能的分解、崗位設定、崗位描述。流程再造的意義就是企業對原有的業務流程進行重新塑造，包括對一些資源重新進行整合；更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統管理轉變成以流程為中心的新型管理，提高經營效率和效益。

對價值鏈改造的核心實際上是流程改造。因為價值鏈除擁有主導流程外，還有一些輔助流程，這些流程都需要重新進行整合。實施價值鏈管理的目的也是提高執行效率。

業務流程是為特定顧客或市場提供特定產品或服務而實施的一系列精心設計的活動。

第2講流程再造的前提和條件

【本講重點】

流程再造的組織條件

管理團隊的建設

員工激勵機制的重建

組織發展的階段性危機

較高的期望是任何事情成功的關鍵。

——薩姆·沃爾頓

（1918～2023年），（沃爾瑪零售聯營商店的創始人）

流程再造的組織條件

組織上具備一定條件才能進行流程再造。組織條件是指組織結構的設計要以顧客為中心、以流程為導向，建立面向流程的組織結構、人員結構和崗位結構。

【舉例】

房地產公司的工作流程是：買地——策劃——規劃——設計——施工——銷售——物業管理，所以它的部門的設定是：規劃部——設計部——工程部——銷售部——物業部——售後服務部。

組織結構面向流程，建立面向流程的業務組織基礎，這是流程再造的條件。

圖2－1　房地產公司業務流程與組織結構示意圖

【自檢】

職能式管理和流程式管理有什麼區別？請你在認為正確的選項後「□」內劃「√」。

關注焦點

管理團隊的建設

堅持以人為本的團隊式管理。企業從領導到員工，形成非常穩定的管理團隊，團隊的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。

如果管理團隊的基本素質不高，就不具備流程再造的基礎。通過目標管理，員工能自主地去工作，從「要我做」變成「我要做」，這是企業再造的最高境界，也是堅持團隊式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎。流程再造必須建立以人為本的管理團隊。

員工激勵機制的重建

◆優化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險，發放獎金，獎勵住房、生活用品。

◆創造學習與晉公升機會。培訓不僅能提高員工的技術業務水平，更能激發員工學習與進步的慾望。提供合理的晉公升機會是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發揮最大的作用是提高工作效率的關鍵。

◆提供優越的工作環境（硬環境、軟環境和人文環境）。良好的工作環境能有效地提高工作效率，企業獨特的組織文化能使員工融入到企業中去，真正成為企業的乙份子。

◆建立員工股權收益機制。高階管理人員的股份期權制和一般員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情。

◆建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識。

◆建立合理的獎懲制度。對優秀員工的勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如進行會議表彰、發榮譽證書、在公司內外**上的宣傳報導和評選星級標兵等；對犯有過失、錯誤，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工，給予警告、經濟處罰、降職、降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

組織發展的階段性危機

在企業的發展過程中，總存在著一些危機。進行流程再造就是要為企業的員工建立一種危機感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進行管理變革，才能不被別的企業擊垮。

表2－1　組織發展的階段性危機表

1．建立危機感

◆意義建立危機感是流程再造的前提條件。

讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業有危險。員工就有責任感，主動要求不斷進行變革，幫助企業渡過難關，這樣的企業將來一定會成為好企業。

假如員工沒有危機感，企業是很危險的。有的員工對企業不關心，老闆發錢就幹，不發錢就走。如果70%的員工有這種思想，那這個企業想要建設好是很困難的。

◆如何建立危機感

■審視經營環境包括外部環境和內部環境，找出危機所在。

■在公開場合向員工表述這種危機，向員工灌輸危機意識。

■做出行為傳遞危機資訊——象徵性行為，例如因為經營形勢不好，給員工發80%的工資。這樣建立危機感，使員工意識到要努力。

2．每三年修訂一次企業長期發展戰略規劃

隨著市場變化，不斷修改長期發展戰略規劃。

一般企業需編制三年到五年的戰略發展規劃；而高新技術企業要編制三年的戰略發展規劃，因為行業環境變化很快。制定的發展規劃每年都應該重新分析研究一下，兩年做一小改動，三年做一大改動。

3．企業文化建設

流程再造的另乙個前提條件是要求有很好的企業文化，或者稱為企業的人文環境。

◆企業的價值觀。企業要建立乙個良好的價值觀，要求從高層領導到基層員工，對價值觀有著共同的認識。

◆魅力型的領導。企業要有魅力型的領導。比如早上上班，領導來得比誰都早，並主動做一些準備工作，員工一看領導早都來了，絕對不敢遲到。

◆樹立以員工為核心的團隊管理思想。要建立以人為本的思想管理團隊。

◆建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系。

◆建立乙個良好的工作氛圍。

◆制定員工的行為規範。

【自檢】

選擇並判斷你的企業是否急需進行流程再造，在□中用「√」選出真實處境。

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