解剖瑞典國企管理經驗

瑞典在國有企業管理體制改革方面一直是專家研究、解剖的重點國家之一。

瑞典概況

２００１年，瑞典共有國有企業５９家，其中國有獨資公司４５家。國有企業的產出在ｇｄｐ中的比重約為７％，雇員人數２４００００人，佔全國就業人數的５％。２００１年，國有企業的銷售收入為２９０億美元。

１９９８年，在議會的多次督促下，瑞典**決定改革國有企業的管理體制。儘管私有化是乙個世界性的浪潮，但瑞典**沒有採取一攬子私有化的政策。當然，只要被認為適當，**並不反對個案處理的私有化，但**沒有打算對所有國有企業實行全面私有化。

對私有化的這種態度是由於瑞典６０年來一直在左翼的社會黨**領導之下，只有在９０年代初有過一屆中右翼**。

大膽改革：所有者職能和社會管理職能分離

，從而基本上實現了**的所有者職能與社會管理職能的分離。

國有企業局編制１３人，包括１個局長，７個「高階投資經理」，３個「分析師」，２個助理。**從私營部門聘請了一位在投資銀行業工作多年的專業人士鄧達德出任國有企業局局長，負責設計和推行新的管理模式。國有企業局的工作人員全部都只拿固定工資。

國有企業局負責管理３４家企業，這些企業佔國有企業總價值的８５％。衛生與社會事務部、文化部、環境部、***、教育和科學部管理著１２家國有企業，財政部直接管理著幾家金融機構和房地產公司。對這些國有企業來說，社會管理職能和所有者職能還沒有分離。

以「創造價值」為使命

國有企業局所做的第一件事情是確定「使命宣言」，實質上也就是確定國有企業的目標。因為這是設計新的管理模式的出發點。同時，公眾對**能否經營好國有企業早已沒有信心。

所以，爭取公眾支援國有企業管理體制改革，重新建立公眾對**的信心，至關重要。為此，也需要以簡潔明快的語言向公眾說明**經營國有企業的目標。國有企業局找到的既能為各方接受又能為公眾理解的國有企業的「使命宣言」就是「創造價值」。

他們特別提出了「有價值的公司創造有價值的工作崗位」的口號，以獲得工會的支援。

基於這一使命宣言，國有企業被分成了兩類。一類是肩負著特殊的社會職能的國有企業，**對這些國有企業的要求是以最小的成本完成其社會職能。**不要求它們追求價值最大化，但要求它們不能減少價值，也就是說，經濟增加值不能小於零。

第二類國有企業是沒有社會職能、完全在競爭性市場環境中運作的企業。**要求它們必須追求價值最大化，經濟增加值必須大於零。

三大改革提上日程

為了落實「創造價值」的使命，國有企業局對國有企業的管理體制實行了三個方面的改革：提高透明度，專注於資本效率，使董事會專業化。

國有企業局認為，國有企業在透明度方面應當至少達到上市公司的要求。

本著這個目的，國有企業局採取了措施。國有企業必須建立良好的財務報告制度。其次，國有企業局還採取了很多其他措施來提高國有企業的財務透明度。

如邀請紐約、倫敦和本國的投資銀行家、市場分析師等專業人士對國有企業的業績進行分析評價，在股東大會上挑戰管理層。

專注於資本效率。使國有企業專注於資本效率的乙個主要步驟就是突出主業，剝離由於過度擴張而建立的非相關業務。比如鐵路公司重組為乙個客運公司，乙個貨運公司和乙個控股公司，控股公司下屬的都是準備逐步剝離的非主業業務。

造紙公司**了工業業務，變成了乙個專門經營森林資產的公司。通過大量的併購、**等交易，**在１９９９—２０００年期間實現了１１０億歐元的資產變現。