曾經，網上有篇關於績效的文章非常流行，文章的題目是《績效主義毀了索尼》，作者是索尼公司前常務董事天外伺朗。績效考核是公認的世界級難題，索尼是世界知名公司，作者用「毀」這個比較「狠」的詞把兩者聯絡起來作為文章的題目，而且作者又是索尼公司的前高?，這所有的因素組合到一起，文章想不成為熱點都不行。
當然，這只是其中的乙個原因，它之所以流行的更為重要的原因或許是這篇文章寫到一些人的心坎上了，因為它向我們傳達了這樣乙個資訊，就是績效考核是把雙刃劍，它既可以改善組織的績效，同時也能使組織的績效向不好的方向發展，搞不好是要傷到企業的，索尼公司就是個例子。由此，甚至有人又提起了去年比較流行的一篇績效文章，那篇文章把目標管理和績效考核稱為「洋垃圾」，這個觀點似乎在這裡得到了印證，一位網名叫「木人」的網友說，「戴明在其反對績效考評的文章當中說到，績效考評會帶來對短期利益的追逐，至少在索尼身上，是個準確的預言。」
下面不妨對該文做乙個簡單的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的績效考核的。這篇發表於日本《文藝春秋》1月號的文章《績效主義毀了索尼》以作者的親歷和感受著重描述了索尼公司實施績效主義前後的反差，歸納了索尼公司實施績效主義的嚴重後果：「激情集團」消失了，「挑戰精神」消失了，「團隊精神」消失了，創新先鋒淪為落伍者。
文章指出：所謂績效主義，就是「業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。」為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。
但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即「挑戰精神」消失了。
因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及「老化處理」工序都受到輕視。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。
最後導致的結果是，業務部門相互拆台，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。
它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用「評價的目光」審視部下。
從上面的簡單描述中，我們只看到了乙個績效考核的輪廓，由於作者沒有在績效主義的定義上花費太多筆墨，這使得我們無法獲得索尼公司的績效主義的真正精髓，只能管中窺豹，從作者對績效主義的簡單描述中獲得一些資訊。僅就作者對績效主義的描述來看，索尼公司的績效管理實踐具有一定的代表性，典型的表現是：1、比較注重績效考核結果與薪酬的關係，比如：
「業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。」2、在績效考核的形式上花費大量的時間，比如：「公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。
」3、過於追求量化。比如：「為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。
」「績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。」4、把績效考核看作是上司對下屬做某事，比如：「上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用『評價的目光』審視部下。
」作者通過該文向我們講述了乙個很早就實施了績效主義，實施了很長時間，但卻遭遇了失敗的故事，而且這個故事發生在世界知名公司，這不能不引起我們的重視，為什麼在專家學者那裡被奉為聖經的「績效管理」（或者績效主義），到企業裡非但不能發揮作用，反倒起了相反的作用，導致績效考核「毀」了企業，成了「洋垃圾」？是績效管理錯了，還是企業錯了？還是兩者都錯了？
對於這個問題，相信仁者見仁，智者見智。筆者在這裡斗膽提出乙個論點，績效管理沒有錯，企業也沒有錯，是人錯了！
績效管理沒有錯，因為它的理念、方法和工具是經得起推敲的，如果你信了，並且按照它的理念去做，你還沒有成功，那只能說明你的績效管理素養還需要提高。關於這一點，我們不妨看看飲譽北美的績效管理專家羅蔔特·巴克沃怎麼說。巴克沃先生在他的經典著作《績效管理——如何考評員工的表現》裡對績效管理做了經典的定義：
「績效管理是乙個持續的交流過程，該過程由員工和他/她的主管之間達成的協議來保證完成，並在協議中對下面的問題有明確的要求和規定：1、期望員工完成的實質性的工作職責；2、員工的工作對公司實現目標的影響；3、以明確的條款說明『工作完成的好』是什麼意思；4、員工和主管之間應如何努力以維持、完善和提高員工的績效；5、工作績效如何衡量；6、指明影響績效的障礙並排除之。」對此定義，巴克沃先生補充說：
「這些只是初步的觀點，後面我們還會不斷豐富它。但要注意這裡的一些關鍵觀點：績效管理工作是同員工一起完成的，並且最好以共同合作的方式來完成，因為它對員工、經理和組織都有益。
績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具。最重要的是績效管理意味著經理同員工之間持續的雙向溝通。它是兩個人共同學習和提高的過程。
」從這個定義來看，績效管理的本身並沒有錯，它倡導經理和員工之間保持高效的溝通，倡導經理與員工就績效目標達成一致理解，經理應該尊重和支援員工，應該和員工成為績效合作夥伴，等等，這些對企業都是有益的，如果企業真正按照他說的去做了，成功或許僅僅只是個時間的問題。
企業也沒有錯。企業的出發點是好的，不管績效考核多麼難，阻礙多麼大，企業都從來沒有放棄過，儘管績效考核這個東西很討厭，一些紙面上的工作耗費了企業大量的時間資源，而且每當考核正當時，都是流行一種說不清、道不明的情緒病，使原本關係融洽的經理和員工彼此感到尷尬，但這並不妨礙他們實施績效考核的決心，因為他們也發現，如果沒有績效考核，那麼該用什麼的方式來代替呢？沒有！
因為沒有，所以儘管艱難，儘管痛苦，但企業沒有放棄。
吉姆·柯林斯說，「只要訓練有素的人在車上，你就不用擔心，車一定會到達你想要去的地方」。這句用在績效管理上最合適不過。實際上，理論界、學術界已經通過發表演講、寫文章、出書、開班講課等各種形式給我們描述了績效管理的行程和目的地。
簡單地講，績效管理的目的地就是改善企業的績效，在這個大前提下，通過經理與員工之間持續不斷的溝通，經理與員工以績效合作夥伴的形式，以雙方共同達成的績效目標為基礎，經由雙方的努力，最終幫助員工達成績效目標，改善績效狀況，進而使企業的績效得到改善。這個路線圖實際上是非常清晰的，而且是比較容易通過各種途徑獲得的。但非常遺憾的是，我們的企業管理者包括企業高層和專業的hr經理都比較缺乏績效管理理念的培養和技能的訓練，更缺乏熱愛績效管理的熱情，正如此前筆者的文章寫的那樣，績效管理必須被熱愛，否則形同虛設！
現在看來，「形同虛設」已經比較輕的了，更嚴重一點，或許就是該文的作者所講的那樣毀了你的企業，這是很可怕的！
通常，企業的管理者都沒有認識到自己身上的績效管理的責任，而是僅僅把它看成企業的一項規定動作，自己是在完成?力資源部布置的任務，認為在員工的績效管理上花費時間，那是浪費。於是在對員工進行績效管理和績效考核的時候，能省則省，能推則推，經常曲解企業的績效管理政策，只做能讓人力資源部看得到的工作，比如填表，而對於更為關鍵的績效溝通、績效輔導、績效記錄和績效反饋則並不關心，既不與員工溝通績效目標，也不對員工進行績效輔導，績效考核結束之後更不進行績效反饋，只是做做紙面的工作，填填表，打打分，這甚至給一些管理者造成了「**依賴症」，只要人力資源部門沒有發給他們**，他們就不知道在績效管理自己還有什麼工作可做，就以為萬事大吉。
殊不知，績效考核**僅僅是績效溝通的工具而已，遠非全部，如果沒有績效考核**，也並不影響管理者與員工之間的績效溝通，並不妨礙管理者與員工建立績效合作夥伴關係。遺憾的是，這些東西都我們的管理者忽略掉了、過濾掉了。
不管你所理解的績效管理多麼好，不管企業實施績效管理的決心多麼大，如果沒有合適的人去組織和執行，你永遠不可能成功。那麼，什麼樣的人對績效管理來說才是對的呢？筆者以為，至少兩種人對了，企業的績效管理的成功才成為可能，一種是績效管理的組織者，一種是績效管理的執行者。
第一種人對了能保證績效管理在一開始的執行軌道就是正確的，第二種人對了能保證績效管理始終執行在正確的軌道上。所以，選對這兩種人是個關鍵。
績效管理的組織者也就是企業績效管理政策的制定者和維護者，這個人通常是在企業的人力資源部門，但不一定是人力資源經理，就目前的趨勢來看，大一點的公司都已經開始把績效管理作為一項專業工作來對待，成立專門的績效管理部門，設立績效經理或績效主管，專門致力於企業績效工作的開展，這一點從一些企業的招聘資訊上就可以看得出來，我國南方和一些大城市的企業已經在招聘專門的績效經理。這也是大勢所趨，你要想做好績效管理工作，就必須捨得投入，包括人力、物力和時間。當企業擁有了具備深厚理論?
底和豐富實踐經驗的績效經理的時候，相信，企業的績效管理的目的地和路線圖會更清晰，實施起來會更容易，收到成效的時間會更加短，負面影響會更小。績效管理的執行者就是企業的中層經理層，他們是績效管理方案成功與否的關鍵，他們的理解是否和企業的理念一致，他們的執行力是否足夠支援，這些都很關鍵。所以當企業擁有了訓練有素的績效經理的時候，並不需要著急去實施績效管理，而是通過他來對企業的中層經理進行培訓，與中層經理進行持續不斷的溝通，把正確的績效管理的理念、方法和技巧傳達給他們，使中層經理成為訓練有素的人。
當這兩種人都準備好了，並且上了「車」了，企業高層需要做的工作就只剩下乙個了：加油！為績效管理的組織者和實施者加油鼓勁，以領導者的魅力去影響和推動績效管理向深入開展！
近期進一步的思考：《績效導向文化的缺失是導致績效管理體系失敗的根本原因》
績效管理失敗了，矛頭都指向人力資源部，認為人力資源部工作不力，未能有效推動績效管理實施，人力資源部當然不願意當這個冤大頭，而且他們也真的認為自己已經盡了最大的努力，各種辦法想盡，各種好話說盡，但是，那些管理者就是不動，他們也沒有辦法，於是他們開始指責管理者執行力不力，被動應付，消極等待。最終形成乙個互相指責的局面。
實際上，任何管理活動都是和企業文化相關聯的，從硬體來講，企業可以制定完善的制度流程，編制系統的管理檔案，配套體系化的**，這些都是保障績效管理體系推行的基礎和依據，但是僅有這些並不足夠支撐，因為任何工作都是硬體和軟體的結合，只有硬體沒有軟體，管理活動會逐漸變形最後被束之高閣，績效管理體系的推行就是這樣乙個工作。
軟體說具體一點，就是管理者的領導力、組織的溝通氛圍、管理者的溝通技能、創新思維和創新能力等。說抽象一點就是企業文化。這些東西背後的東西就是企業文化，當組織沒有明確規定的時候，當上級沒有明確要求的時候，大家總是這麼幹，這就是企業文化。
企業在打造高績效管理體系的時候，不單要注重硬體即績效管理體系的搭建，更要注重推動績效管理體系開展的績效文化的塑造，甚至文化的塑造終於體系的搭建。因為，沒有績效體系作為基礎，但是，企業在倡導績效溝通、倡導績效改進，也同樣可以促進改進的改善。但是如果僅僅構建了績效管理體系而績效導向文化沒有倡導，那麼管理者能做的就是被動應付，填寫人力資源部清楚要求的東西，這些明確具體的東西限制了管理者的思維，也養成了他們被動應付的習慣，甚至很多企業依賴人力資源部，把所有績效管理的工作都交給了人力資源部去做，這都是缺乏績效文化導致的問題。
所以，觀點很明確，績效文化應與績效管理體系並重，構建績效管理體系的同時，一定要主動績效導向文化的宣導。
關於績效導向文化，可以簡單歸納為幾點：
1、持續不斷的績效溝通
只關注績效體系構建的企業通常對績效考核表非常關注，把幾乎所有的精力都放在指標制定和**編制上，殊不知，所以績效考核表，僅僅是績效溝通的工具，沒有考核表可不可以做績效管理？當然可以，雙方在紙上寫5-8個指標，明確考核週期和衡量標準，不也一樣可以達到考核的效果嗎？
所以，重點不在於考核指標是什麼，不在於**格式怎麼樣，而在於雙方對目標的理解。而要達到這一點，就倡導持續不斷的溝通。
人對了,世界就對了
近日，讀到這樣一則故事 乙個小孩向父親提出到遊樂園遊玩，但父親恰好有事情，於是父親就將一幅世界地圖撕成碎片。然後對兒子說，如果他將世界地圖恢復就帶他到遊樂園玩耍，滿以為可以清靜的父親沒想到兒子一會兒就拼好了。父親感到很奇怪，於是便問兒子怎麼這麼快就拼好了地圖，兒子回答說 地圖背面有一個人頭像，只要人...
HR 用目標管理法進行績效評估
目標管理法通常是對經理進行評估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在於這種做法是與人們的價值觀和處事自學相一致的，例如，人們都認為 很有必要依每個人所做的貢獻而給予一定的回報 獎勵 是千真萬確的。目標管理法得以推廣的另外乙個原因還在於它能更好地把個人 組織目標有機結合起來，達到一致，而減少下述這種...
用簡歷「秒殺」HR
1 自我評價 通常來說，人事經理在瀏覽簡歷時首先看的就是你的自我評價，出色的自我評價能使你的簡歷在眾多背景類似的簡歷中脫穎而出。hr從自我評價中想看到的，是你對自己的了解，以及你對公司目前所招聘職位的了解和匹配度，而這些，恰恰體現了你的職業規劃。在以往的簡歷輔導中，我們看到過這樣的自我評價 我是乙個...