事業部制組織結構、m型企業組織結構、矩陣制組織結構和國際化經營企業的組織結構是考試重點。
一、職能制組織結構
1.職能制組織結構是組織結構的典型模式，表明結構向規範化和專門化又邁進了一步。
2.職能型結構適用於單一業務企業。
3.優點
①能夠通過集中單一部門內所有某一型別的活動來實現規模經濟。
②有利於培養職能專家。
③由於任務為常規和重複性任務，工作效率得到提高。
④董事會便於監控各個部門。
4.缺點
①由於對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題。
②難以確定各項產品產生的盈虧。
③導致職能間發生衝突、各自為政，而不是出於企業整體利益進行相互合作。
④等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。
二、事業部制組織結構
1.將企業人員劃分為不同的事業部被稱為事業部制。
2.事業部制結構按照產品、服務、市場或地區定義出不同的事業部。
3.企業總部負責計畫、協調和安排資源。事業部則承擔運營和職能責任。
隨著複雜性的增加，通過多元化，事業部自身的戰略規劃責任會有所增加，即：制定戰略並不僅僅是高層管理者和領導者的任務。企業層、業務層和職能層的管理者都應在其各自的層級參與戰略制定流程。
區域事業部制結構
1.當企業在不同的地理區域開展業務時，區域式結構就是一種較為適當的結構，它按照特定的地理位置來對企業的活動和人員進行分類。
2.這種結構可用於本地區域或國家區域。
3.優點
①在企業與其客戶的聯絡上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策。
②與一切皆由總部來運作相比，建立地區工廠或辦事處會削減成本費用。
③有利於海外經營企業應對各種環境變化。
4.缺點
①管理成本的重複。
②難以處理跨區域的大客戶的事務。
產品/品牌事業部制結構
1.產品事業部制結構是以企業產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能為基礎進行劃分。
2.產品型事業部制結構適用於具有若干生產線的企業。
3.優點
①生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部/產品經理來予以協調和配合。
②各個事業部可以集中精力在其自身的區域，更具靈活性，更有助於企業實施產品差異化。
③易於**或關閉經營不善的事業部。
4.缺點
①各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦。
②各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費。
③若產品事業部數量較大，則難以協調。
④若產品事業部數量較大，高階管理層會缺乏整體觀念。
客戶細分或市場細分事業部制結構
m型組織結構
具有多個產品線的企業應採用m型結構。m型結構將該企業劃分成若干事業部，每乙個事業部負責乙個或多個產品線。
1.優點
①便於企業的持續成長。隨著新產品線的建立或收購，這些新產品線可以被整合到現有的事業部中，或者作為新開發的事業部的基礎。
②每乙個事業部都有自身高層戰略管理者，可減輕總部及首席執行官工作量。首席執行官有更多時間分析各事業部經營情況及資源配置問題。
③職權被分派到總部下面的每個事業部，並在每個事業部內部進行再次分派。
④能夠通過諸如資本回報率等方法對事業部的績效進行財務評估和比較。
2.缺點
①為事業部分配企業的管理成本比較困難並略帶主觀性。
②由於每個事業部都希望取得更多企業資源，因此易在事業部之間滋生職能失調性的競爭和摩擦。
③當乙個事業部生產另一事業部所需的部件或產品時，確定轉移**也會產生衝突。
sbu組織結構
企業的成長最終需要將相關產品線歸類為事業部，然後將這些事業部歸類為戰略業務單位。
1.戰略業務單位組織結構適用於規模較大的多元化經營的企業。
2.優點：
①降低了企業總部的控制跨度。採用這種結構後，企業層的管理者只需要控制少數幾個戰略業務單位而無須控制多個事業部。
②由於不同的企業單元都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的資訊過度情況。
③這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調。
④無須在事業部之間分攤成本，因此易於監控每個戰略業務單位的績效(在職能式結構下也如此)。
3.缺點：
①該結構多了乙個垂直管理層，因此總部與事業部和產品層的關係變得更疏遠。
②戰略業務單位經理為取得更多企業資源會引發競爭和摩擦，這些競爭會變成職能性失調並會對企業的總體績效產生不利影響。
矩陣制組織結構
1.矩陣制組織結構是為了處理非常複雜專案中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或專案之間起到了聯絡的作用。（行政與技術、地區與產品）每個員工擁有兩個直接上級。
2.矩陣制組織結構的目標就是充分利用企業中專門技術的結合。
3.該混合結構在保持職能制結構和m型結構的優點方面做出嘗試。
4.矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵**。
5、優點：
①由於專案經理與專案的關係更緊密，因而能更直接地參與到與其產品相關的戰略中來，從而激發其成功的動力。
②能更加有效地優先考慮關鍵專案，加強對產品和市場關注，避免職能型結構對產品和市場的關注不足。
③與產品主管和區域主管之間的聯絡更加直接，從而能夠作出更有質量的決策。
④實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融。
⑤雙重權力使得企業具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業務範圍。
6、缺點：
①可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，並在職能工作和專案工作之間產生衝突。
②雙重權力容易使管理者之間產生衝突。如果採用混合型結構，要確保上級的權力不相互重疊，並清晰地劃分權力範圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責。
③管理層可能難以接受混合型結構，並且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感。
④協調所有的產品和地區會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。
3.企業戰略與結構
4.企業發展階段與結構
2.增量預算的優點：
①預算是穩定的，並且變化是循序漸進的；
②經理能夠在乙個穩定的基礎上經營他們的部門；
③系統相對容易操作和理解；
④遇到類似威脅的部門能夠避免衝突；
⑤容易實現協調預算。
3.增量預算的缺點：
①它假設經營活動及工作方式以相同方式繼續下去；
②不能擁有啟發新觀點的動力；
③沒有降低成本的動力；
④它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同預算；
⑤它可能過期，並且不再和經營活動的層次或者執行工作的型別有關。
2.零基預算的優點：
①能夠識別和去除不充分或者過時的行動；
②能夠促進更為有效的資源分配；
③需要廣泛的參與；
④能夠應對環境的變化；
⑤鼓勵管理層尋找替代方法。
3.零基預算的缺點：
①它是乙個複雜的、耗費時間的過程；
②它可能強調短期利益而忽視長期目標；
③管理團隊可能缺乏必要的技能。
二、平衡計分卡的特點
1.平衡計分卡為企業戰略管理提供強有力的支援。
2.平衡計分卡可以提高企業整體管理效率。
3.注重團隊合作，防止企業管理機能失調。
4.平衡計分卡可提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識。
5.平衡計分卡可以使企業資訊負擔降到最少。
三、平衡計分卡的作用
1.平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成戰略實施工具。
2.平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。
3.平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具。
4.平衡計分卡被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。
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