信任的力量是如此之大，作為領導者如果能夠善用信任,就可以創造更多的價值,同時減少了費用和監管。那麼，如何建立信任與合作的關係呢？
鮑雷夫法則告訴我們，要想建立合作和信任關係，最重要的就是認識自己和尊重別人。下面的內容是美國管理學家鮑雷夫在管理實踐中總結出最為重要的八條原則，也是建立信任與合作最為重要的八條原則：
（1）最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤，主動承認錯誤不僅是一種容人的表現，而且還是要求領導者不斷反省自己。能夠身體力行做到這一點，並且真正地是發自肺腑，常常會產生出人意外的良好效果。
2023年2月，通用公司的工程師伯涅特在領取薪酬時，發現少了30美金，而這30美金是他應得的加班費。為此，他找到直線上司，而上司卻無能為力，於是他直接寫信給當時公司的ceo斯通，在信中寫道「我們總是遇到令人頭痛的薪水問題，這已經使得一批優秀人才非常失望了」。斯通看完信之後，立即要求高層管理人員妥善處理這件事，不到三天的時間，他們補發了伯涅特的報酬。
接著，斯通作出了決定：一是向伯涅特道歉；二是調整了薪酬政策，提高了優秀人才的待遇；三是邀請《華爾街**》全程報道了這一事件的經過，在美國企業界引起很大的轟動。想想通用公司的工程師真是十分幸運。
斯通勇敢地改正了乙個錯誤，從而贏得員工對他的信任。
（2）最重要的七個字是：你幹了一件好事。在反省自己的同時一定要注意他人的反應，學會關心，鼓勵他人，是學習合作的第二條原則。
松下幸之助在早創階段一直與公司職員同甘苦、共患難。以後建立三洋公司的景值薰經常回憶起，他當時在松下公司工作時不斷受到松下幸之助的鼓勵，即使是在他把松下交給他的電池廠賠光了後，也依然如此。松下幸之助認為，他能平安回來就已經是值得鼓勵了。
（3）最重要的六個字是：你的看法如何。乙個管理者，即使他有再大的精力和才幹，也不可能把公司所有的職權緊抓不放而事必躬親。
他總是需要把部分職權交給下屬，讓大家來共同承擔責任。與人合作，一定要做到用人不疑，疑人不用。乙個好的合作者能夠享受到分權後的輕鬆。
南韓最大的財團三星集團總裁李健熙是個很懂得授權的大老闆。2023年10月，他把大小事一把抓的總裁秘書室規模大幅度縮小，分設了電子、機械、化學及金融保險四個集團，分別設立集團長，將權力下放給由集團長和總裁秘書室主任等七人組成的集團經營委員會，負責最高層的決策。李健熙的充分授權，並不代表他的淡出。
這七個人都是跟隨他多年的最親近的領導人員，他們一直在李健熙的授權下工作。因此，他們對李健熙的想法知之甚詳，即使李健熙不在，他們也能夠做出與李意見相差無幾的決定。這就是信任的威力。
所以授權的要訣在「信任」。不要過多干預，除非有嚴重錯誤需要及時糾正。你不要苦心竭慮地想弄清楚每個人的工作，只要為他們提供所需的條件，讓他們覺得自己是專案的主人，這就夠了。
（4）最重要的五個字是：我們一起幹。在優秀的企業裡，「我們一起幹」並不是僅僅說給合夥人聽的，當然作為合夥人，常常擔負更大的責任。
然而，乙個企業要成功就必須調動所有員工的積極性。倘若讓所有的員工都有與老闆一起幹的信心，那麼這必然會是乙個優秀的企業。微軟就是這樣的公司。
比爾-蓋茨的微軟公司有乙個習慣，就是隨時隨地用電子「便條」溝通，而且不受層級關係限制，可隨意與任何人進行工作聯絡，即便是普通員工也可給他本人發便條。但微軟同時還有另乙個習慣。就是收到便條之後要立即回覆。
後來，公司規模大了，蓋茨建立了一些200人以下的小團隊組織，理由是一方面可保證工作質量，另一方面就是便於團隊內部資訊溝通。此後，比爾-蓋茨更加重視管理層之間的「便條」溝通，即團隊之間的溝通。同時他要求團隊領導必須生活在團隊足，隨時與隊員保持「**溝通」，不能延誤。
通用電氣有韋爾奇用「便條管理」，微軟的比爾-蓋茨也用「便條管理」，似乎是偶合，實際有其必然性。乙個團隊協同一致，就像雷射一樣，其力大無比，可以在鑽石上打孔；否則就像一堆蚯蚓，爬上爬下，方向不一，無所事事，又怎麼會有功效？可是協同一致的前提或基礎只是一條，就是溝通。
所以人們說：溝通就是管理。
（5）最重要的四個字是：不妨試試。與夥伴的合作，歸根結底是為了讓雙方在各個方面的互補性得到發揮。
「試試」就是鼓勵合作夥伴大膽地創新。「不妨」其實是關鍵所在。不妨就是不要太在意結果，有創意就一定要付諸實施，必然會有收穫的。
3m公司就是大膽嘗試鼓勵創新的典範。2023年，剛擔任3m的總經理麥克奈特不希望公司的循序漸進和擴大發展全都依賴他乙個人。他想建立乙個新型公司：
能夠從內部不斷進行變革，由員工發揮他們的主動創新精神來促進公司向前發展。
「無論誰有新的思想，不管那思想聽上去多麼荒唐，我們都得聽聽。」
「要鼓勵，別挑毛病。讓人們將設想付諸實踐。」
「任人唯賢，用人必信。」
「如果你把人用各種條條框框束縛起來，那麼，你得到的只是像羊一樣順從的人。要給他們所需要的自主空間。」
「鼓勵人們隨時進行實驗。」
「試試——而且要快！」
從以上這些言論可以看出麥克奈特敏銳地認識到，鼓勵個人的主動創造性將產生公司成長的原動力。同時，他也知道，並不是所有變化都是有利的，但是如果管理部門獨斷專行，處處向屬下指手畫腳，就將扼殺員工們的積極主動性。如果公司想繼續發展，那麼擁有一大批積極主動的員工是極為重要的。
正是在鼓勵大膽創新的文化氛圍裡，3m公司一名叫迪克德魯的年輕雇員發明了一種新膠帶。這次機遇使3m公司擺脫了砂紙生產，開始生產防護膠帶，不久，德魯在防護膠帶技術的基礎上發明了另一種產品：蘇格蘭透明膠帶。
沒有想到過3m公司有朝一日會進入膠帶行業，當然更沒人預料蘇格蘭透明膠帶到20世紀30年代中期會成為該公司最重要的產品。蘇格蘭透明膠帶正是麥克奈特所營造的「不妨試試」企業文化的自然產物之一。
然而，比蘇格蘭透明膠帶本身更重要的是，3m公司導致發明這種產品的進化過程成為制度。3m的創新制度化想必可以給其他企業的管理者以較大的教益。遇事抱有「不妨試試」的心態，既能夠有收穫又能夠減少失望。
這則是合作中的最佳心態。
（6）最重要的三個字是：謝謝您。「謝謝您」似乎是日常中習慣的禮貌用語，然而，如何說出這個禮貌用語是一件相當有藝術的事情。
並非把謝謝掛嘴邊就行了，真正地說到人心裡的謝謝不需要用嘴來表達的。在日本日立公司，會議桌是圓的，無論你在**坐都不會感到低人一等，從而營造出一種平等的氛圍，在日本松下公司，松下幸之助看到正在辛勤工作，便會為員工倒上一杯茶，並說上一句「謝謝您的辛苦，請喝一杯茶」。我們可以看到，謝謝惠顧不僅寫在最明顯的地方，而應當寫在所有的地方。
（7）最重要的兩個字是：我們；最重要的乙個字是：您。
最後兩條原則我們放在一起談論。這兩條原則最簡單，但是非常重要。越簡單越重要，一定要記住這一點。
其實這兩條原則沒有任何深奧的內涵，執行起來也很簡單。第一，要時刻牢記你是在與人合作，不管什麼事情不要獨斷專行——我們就是要有整體的觀念；第二，要時刻牢記尊重你的合作夥伴——您而不是你，這就是尊重。
如果把握好這八條原則，你就能在合作中暢通無阻。
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