——組織形態管理理論具體應用
——新組織管理模式構建方略
下乙個十年組織管理核心課題——自管理，這將是優秀企業的靈魂
文︱楊少傑
自管理也稱自主性管理，自主性不是主動性，主動性強調自身工作的意願，帶有時效性，而自主性強調自身工作的狀態，帶有長效性，兩者都強調從自身出發，積極參與工作。
為何研究這個課題？這與中國企業轉型，構建新組織密切相關。中國企業變革持續深入，「人」的影響變得越來越大，如何讓「人」積極投入到價值創造活動中去，成為了決定轉型成敗的關鍵因素。
如同我以前的文章觀點——轉型最後一戰是人才之戰，企業的轉型最終是由「人」的轉型結束。調動「人」的主動性成為了組織管理的核心目標，然而從現狀來看，已遠遠達不到轉型的要求，這次需要「人」的自主性。
自管理特點
自管理具有三大特點：自覺性，獨立性、創造性，這也是判斷自管理的標準，達到了標準，即可稱為自管理。
自覺性是指員工能夠清晰的意識到工作的長遠目標，自覺、自願地執行或追求實現目標，其外在表現為熱情、興趣等，內在表現為使命、責任感、工作意識等，無論內在表現，還是外在都表現出一慣性，這是一種自然而然的流露。
獨立性是指員工遇事有主見，不依賴他人就能獨立處理事情，積極主動地完成各項實際工作的心理品質，伴隨勇敢、自信、認真、專注、責任感和不怕困難的精神。
創造性是指員工無論是在思維還是實踐活動中，具有強烈的成就動機，不因循守舊，不墨守成規，敢於積極探索未知領域，並勇於承擔責任的特質。
自管理三大特點
這三個特點並非孤立存在，而是相輔相成，奠定了自管理的核心基礎，尤其是第三點，這是區別主動性的最明顯標誌，這一點我在《重新定義執行力》中反覆強調，從某種意義上來說，沒有創造性的主動性，即便調動起來，其價值也並不大。同樣，今天人們常說的「啟用」「賦能」潛意識當中都把員工當成了被動主體，出發點已經與未來的新組織背離。這也印證了為何西方的一些優秀企業把管理變得日益簡單，而我們卻反其道而行。
自主性絕不是主動性，主動性可以通過多種管理手段實現，而自主性卻不行，必須改變組織形態與管理模式，建立自管理的條件。如果說自主性對應個人的話，自組織則對應企業，要求企業演變為自組織形態，才能實現個人的自管理。
自管理模式
中國企業這麼多年來的管理實踐，其實可以得出乙個結論，在傳統組織形態和管理模式下，無法實現自管理，即便是主動性，都需要附加針對性的手段，這一點有太多的案例可以證明。
自管理只能在新組織形態和新管理模式中才能實現，這也是為何我們一直積極探索新組織管理的原因。這一點可以從企業形態進化規律找到實現自管理的答案。
在工業時代，隨著市場經濟不斷發展，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態（形如三角形）、精英價值形態（形如梯形）、客戶價值形態（形如鏈形）、利益相關者價值形態（形如圓形）等四種典型組織形態，實現了從低階組織形態向高階組織形態進化。
企業形態進化規律
股東價值形態是1.0時代的最佳企業形態，資本為企業創造主要價值，很多中國企業已經擺脫了這個階段；精英價值形態是2.0時代的最佳企業形態,也是人們常說的傳統企業，形如「金字塔」，少數精英為企業創造主要價值；客戶價值形態則是新商業時代（3.
0時代）的最佳企業形態，創新型團隊為企業創造主要價值；利益相關者價值形態是4.0時代（智慧型時代）的產物，尚未到來。
自管理不會出現在1.0時代、2.0時代，這是少數人為企業創造主要價值的時代，只有進入 3.
0時代、4.0時代時才會出現，開始由多數人為企業創造了主要價值，客戶價值形態、利益相關者價值形態都是自組織形態。
如今，中國企業正處於從2.0時代邁向3.0時代的關鍵時期，中國企業轉型要從精英價值形態進化為客戶價值形態，這是企業形態進化的分水嶺，無論組織形態還是管理模式都將發生徹底改變，自組織形態、自管理都將為適應市場變化而出現。
邁向自管理
長期被動接受指令開展工作，別說自管理，主動性都很差，這也是為何傳統企業形態都是少數人為組織創造主要價值，通常情況下，精英群體的價值創造能力決定了傳統企業在行業的競爭力水平，所以才稱為精英價值形態，傳統管理模式天然限制了多數人創造價值的動機，正因此如何調動員工主動性就成為傳統企業管理的主旋律。
於是，人力資源部及相關部門殫精竭慮、絞盡腦汁、煞費苦心、挖空心思制定各種激勵辦法來實現這個目的，網路上流傳的各種知名企業的激勵方案，儼然成為了「法寶」。然而這一切在現實面前，幾乎全軍覆滅，各種「法寶」皆失效，管理變得越來越「技窮」，員工狀態該怎樣還怎樣，你以為是「亮劍」，員工卻等你「亮底牌」，員工對公司的期待越來越少，越來越多的員工不再考慮明年是什麼，只想看到今年有什麼。這時就會發現無論業績好壞，企業變得越來越焦慮；無論收入高低，員工也變得越來焦慮。
這是認知出了問題，導致整個企業價值系統扭曲，中國企業變革已經到了乙個邊界線，不是調動員工主動性的問題，而是要思考員工自主性的問題，兩者之間差距甚大。把自主性錯誤的判斷為主動性，管理就會變成了拆東牆補西牆，謀一時而非謀長久，所有戰略也都將會成為泡影。
仔細觀察就會發現，今天所有優秀的組織管理表現出來的都不是主動性，而是自主性，越優秀的企業自管理特徵越明顯，捷步的合弄制如此，晨星的自主管理系統亦如此。如果還把主動性放在管理第一位，反而說明管理活動中的被動性越明顯。自管理反而不會強調主動性，因為這已經成為一種自然，轉變為員工的自覺行為，它將成為優秀企業的靈魂，把個體人性與組織文化充分融合在一起，而且這種融合絕不是被動的融合，因此在未來的十年裡，自管理將成為核心課題，這也是中國企業轉型邁向乙個新組織的必然要求。
客戶價值形態在西方發達國家已經越來多，而利益相關者價值形態特徵僅僅初顯，當我發現這些企業自管理特徵越來越明顯時，非常高興，因為由此可以預判利益相關者價值形態必然要求充分的自管理，也只有充分的自管理，才能支撐實現利益相關者價值形態的所有特徵，算是對組織形態管理理論的補充。
如何塑造新組織形態，構建新組織管理模式，讓自管理成為可能，我們也開發出了一套完整方**，這就是新組織設計「三引擎模型」，但凡體現自管理特徵的企業，背後都有「三引擎模型」的身影，自管理也將從「三引擎模型」開始起步。
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