2007-08-14 16:37:27**:國際市場
「外包」是目前國際商界最為流行的詞彙之一，曾被《哈佛商業評論》稱為「過去75年來最重要的管理理念和經營手法」。它指的是在企業內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的核心資源，而把其他資源借助於外部最優秀的專業化資源予以整合，達到降低成本、提高績效、提公升企業核心競爭力和增強企業對環境應變能力的一種管理模式。
外包概念形成於20世紀80年代，繁盛於20世紀90年代中期，從最初的人力資源、後勤服務、會計、法務，到現在的物流、it、產品設計、業務流程、客戶服務，曾經被認為是其核心競爭力的**鏈管理過程現在卻愈來愈多地轉化為外包模式，採購作為物流管理的重要組成部分也已經成為商務流程外包的必然延伸。
「跨國採購中的採購外包」是指將跨國公司需要花費大量人力物力組織的全球採購業務，外包給專門的公司負責，企業則將更多的精力與時間專注於研發、生產，提高整體的效率。近年來，採購外包在外資公司中已經被逐漸認可並有了發展:早在90年代，土星公司（saturn）就選擇c&b公司作為其間接物料採購商，代表其處理訂貨、儲存、質量檢驗、交貨等工作，並負責**商篩選；2023年，擁有130年歷史的工業電源和飛機發動機裝置製造商woodward governor公司由於無法清楚地了解物料**製造點的庫存水平，選擇艾睿電子進行合作，由提高庫存周轉率到jit系統轉換，並最終委託艾睿接管採購業務；2023年，高露潔·棕欖公司與ibm簽署了乙份為期7年的協議，ibm為其指定原料和服務提供全球採購服務，並在歐洲和北美提**付款服務。
雖然目前中國公司對採購外包這一概念還不太能接受，但實際上很多企業正在悄悄嘗試或實踐著部分非生產性資料或外圍產品的採購外包活動，如委託第三方公司進行辦公用品、勞防用品、禮品的**，或者進行個別非核心專案的採購、運輸、配送等。
跨國採購外包產生的原因
在全球企業的產品成本構成中，採購的原材料及零部件成本佔企業總成本的比重大約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。對於乙個典型的製造型企業來說，一般採購成本(包括原材料和零部件)佔60%，人力資源投入佔20%，各種費用佔15%。由此可見，採購成本的下降對於企業淨利潤增長有著明顯的槓桿效益，採購成本控制是企業（尤其是製造型企業）成本控制中最有價值的部分。
然而，通過美國著名it諮詢公司aberdeen group對美國和歐洲企業的研究發現，在**商選擇、執行採購和**管理過程中，即便是知名的大型公司在有效管理各種物料和服務的採購方面也缺乏必要的技能、專業知識和相關基礎設施條件。主要問題如下：
1.採購部門作為乙個普通的職能部門，僅承擔事務性的採購工作，ceo對營銷和
市場的關注遠遠超過對採購的關注；
2.採購職能分散，採購部與相關部門（如生產、設計）在溝通、協調方面存在較大障礙；
3.缺乏標準化的**商選擇決策程式和採購流程;
4.採購分析、統計、應用實踐方面的自動化、高效化程度仍落後於企業的其它職能部門；
5.缺乏有效的工具和資訊平台進行採購跟蹤、評估、分析、控制和科學決策；6.招聘和培訓內部採購人員變得越來越困難。
隨著傳統採購流程中諸多問題的顯現，不良採購支出造成的成本浪費不斷累積，許多公司開始著眼於以「總購置成本最低」為重要原則的戰略採購：集中採購、聯合採購、擴大**商基礎或把次優的採購活動和可控性較弱的採購專案交給高度專業化的採購服務公司，即採購外包。
跨國採購外包的優勢分析1.降低成本
據aberdeen諮詢公司的研究，那些將特定的採購流程或採購專案外包的企業，其物料獲得成本平均降幅達10～25%。有時特定採購專案的採購成本降幅可達30%。everest研究所的分析家也宣稱，乙個公司將採購業務外包所帶來成本節約將5倍於外包其他部門產生的成本節約。
跨國採購外包之所以能夠如此大幅度降低採購成本，主要是因為第三方採購公司具有規模性經濟帶來的先進技術和裝置，長期專注性市場研究形成的成熟採購流程和培養出來的採購專家，多年採購運作積累的龐大**商資源。另外，對於許多選擇中國這一全球最大採購基地從事跨國採購業務而又沒有在當地建立全球採購中心（ipo）的企業，將全球採購外包給乙個更熟悉本地資源的第三方公司無疑是最便捷的選擇。
2.減少協調環節，連線內部業務
由於與企業的相關部門存在巨大的業績壓力及複雜的利益關係，需要投入大量時間和精力進行協調管理。實行採購外包後，採購經理可以將精力集中在戰略聯盟管理而不是多方協調或日常事務處理上。
3.優化流程和專業技術知識支援
第三方採購公司大都能夠利用以往的採購自動化調配經驗和方法進一步優化採購成本和縮短採購週期，還可提供採購戰略和流程重新設計、談判改進、供需雙方磨合和合同一致性審核等計畫和策略幫助；對於某些種類的產品，許多大型企業也在尋找貨源和採購專案管理的專業知識和策略上感到力不從心，必須借助外部專家的知識和技術，此時，部分第三方採購便可提供廣泛的產品專業知識，在更大範圍內尋找合適
的**商。
4.專注於核心競爭力
任何乙個企業的資源都是有限的，為保持持久的競爭優勢，企業就必須將精力和資源集中於不斷發展的、可控的、難以複製的「核心能力」。把次優的採購活動交給更為專業的採購公司，幫助企業改善效率、降低成本，使資源得到更充分利用，以便對市場和技術的變化做出迅速反應。
跨國採購外包存在的風險
1.安全性問題
正如ibm前任首席採購官裡克特所言，生產採購包含著許多提前設計工作，而你並不希望設計秘密公開給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一資訊，而一旦採購外包將發包方的採購利益和經驗告訴其他公司，這無疑會損害企業的競爭優勢。
2.難於監控
由於處於不同的環境和規章下，對第三方公司所進行採購活動的監控實施的確具有很大的挑戰性。據專門從事外包合同審計的2nd edison公司的調研發現，大多數採購服務**商向發包企業通知****只需兩天，而通知**降低則需要22天。因此如果企業不跟蹤市場動態和對服務公司進行定期審計，**中很可能會隱藏一些額外的成本，從而導致經濟損失。
3.易失去採購的控制權
長期和缺乏機動的合同容易削弱企業對採購的控制力，且決策的可逆性下降。
關於實施跨國採購外包的幾點建議
1.識別核心競爭力，對採購流程和採購支出的競爭優勢進行全面的差距分析，確定好採購外包的範圍。
2.從地點、資源掌控程度、技術運作能力、全球化支援、業內口碑等多個方面評估、選擇採購服務提供商。
3.企業必須對採購過程和採購支出進行監控，要經常拜訪採購服務提供商，按季審查採購服務提供商為其採購的物料，並密切關注成本趨勢和資料分析。
4.建立考核評價機制:企業和採購服務**商應對績效指數和時間進度控制達成一致，如果差距超過了可容忍度，就要尋找原因並提出改進的解決方案，仍無法達到目標要求的，則應考慮確定新的外包戰略或者重新策劃外包專案。
5.採購外包合同還應當給企業乙個在必要的情況下改變或終止外包關係的選擇。
6.加強管理，制定方案激勵採購服務提供商不斷降低採購成本。
7.採購活動的管理外包並不代表企業可以放棄**管理的職責，而是要盡快完善**管理知識和流程管理技能，以確保一旦把這些採購活動收回也能夠繼續運轉。
供應鏈管理中的小採購和大採購
唐亮 安徽工業大學管理科學與工程學院，馬鞍山243032 中圖分類號 tp319.19文獻標識碼 a文章編號 1672 7355 2012 09 0076 01 鏈管理是對從 商到客戶的產品流 資訊流和資金流的整合管理，以達到 鏈價值的最大化。它是乙個綜合管理思想，在實踐操作中由三大領域構成 採購與...
採購申請發起的採購流程
一 流程說明 本流程屬於mm模組。通常物料需求部門並非直接採購部門，當庫存物料數量不足時，需求部門需建立採購申請，採購部門根據申請組織貨源及入庫相關程式。流程的發起端為採購申請 pr 後接參考建立的採購訂單 po 之後的步驟與 庫存物料採購流程 相同。具體步驟如下 圖1 採購申請發起的採購流程圖 各...
採購部的採購報銷流程
為了加強公司內部管理，提高會計的監督職能，規範公司採購行為，合理控制費用支出，根據公司採購的特殊性，特制定本制度。一 現金採購形式 採購部門負責人在每週六早上到財務報賬，把乙個週期 上週六 本周五 的相關合法完整的單據交到財務處。財務跟據相關單據核算，做到多還少補。再撥發下一週期的備用金5000元。...