《世界商業評論》日期：2005-08-05 09:22)
超越個人樸素能力的管理框架往往是不同管理邏輯的選擇，但是我們既需要謹慎地避免只從較少的或者個別的維度強調管理模式，也要避免簡單地選擇理想的管理模式。
我在這裡討論的企業管理中的三度規則包含著三層含義：一是對三個關鍵要素的價值的認識；二是處理好三要素之間的關係；三是明確在持續發展中三要素的提公升模式。
我們說的這三個要素是：
基礎厚度——乙個企業可以選擇依次有不同厚度的業務基礎：對內外部消費者需求的洞察、特色技術資源、機會性政策資源、壟斷資源、變易性較大的關鍵人物洞察。基礎厚度與所依據資源的社會認同、時間變化後的可持續性與面對多度挑戰的應付能力有關。
戰略長度——乙個企業你是選擇按照現在的能力、資源、條件去做事，還是按對3年、8年、15年以後的大勢與遠景目標的要求來衡量和規劃現在向後的工作？戰略長度決定著企業是否能以更加前瞻性的目光去確定未來目標，明確由現在到達目標的路徑，並向此路徑與目標點匯集資源。
領導高度——企業領導人可以從特定具體業務、公司多業務關聯、業內公司間位置、行業間互動、政經互動、全域性層面等不同的角度，返觀自己的工作方向，高的領導角度使領導人可能從較為超脫的層面甚至從國家社會政治、經濟、文化發展的巨集觀層面、影響著企業命運和機會的重大環境因素變動層面、超脫日常事務分工與細微利益糾葛的全面視角、對從區域性角度看不到的和在很多其他人看來不相關的社會資源整合面來考慮與設定基本工作方向，高度決定了企業能否超越褊狹的本位視角，實現組織在社會格局中的有機成長。乙個有機成長中的企業，在其管理工作中如果只能發展三度中的一度，可以形成有特色的發展，但不論其如何突出，卻不足以擁有企業的持續發展；如有兩度，則此企業有相當的成長機會與探索創新方面的良好表現，但不易實現規模表現；只有在三度上均呈良性的提公升與互動，才
可能創造出適度的價值空間。
即使明了了管理上的三度規則，也仍有模式選擇與組合的分別。按照有無規劃與有多長遠的規劃、是否具備領導高度民主及具備怎樣的領導高度、選擇何種因素作為企業的基礎，可以產生大量的管理模式的排列組合，比如在it行業中存在大量的基於技術、有中近期計畫但領導高度偏低的技術主導型的管理模式，業內相比較之下，微軟就更具備技術與市場結合、有長遠發展規劃與具備推動社會轉型高度的大格局管理模式；在不少中國本土汽車企業的管理模式中，領導高度是乙個突出的長項，而運營基礎則為技術資源主導基礎上逐漸增加對使用者感受的關注，具有主觀性很強的中長期目標，業內相比較而言，福田汽車的管理模式則是以使用者需求為基礎，根據社會發展大勢把握企業基本行動趨向，在轉型社會導致的不確定性很強的情況下，注重中近期計畫的市場進展有效度很強的管理模式；房地產企業中，普遍形成以產業資源（尤其是土地資源）為基礎，相對主觀的中近期規劃和有限的領導高度，同業相較而言，萬科則在中遠期規劃能力、領導高度和以顧客需求為基礎三方面形成自己富有競爭力的可持續工作模式。
從一定程度來看，三度觀考驗企業的成長能力，也是鑑別企業領袖人物特徵與潛質的重要標準。按照團隊管理模式來說，倒不必要求每個企業管理者都有健全的三度觀，但是企業的核心領導人則應明了三度觀在企業管理反思中的重要性，而且把適合在不同維度上擔當不同管理角色的高階人才用於相應的管理功能上，從而帶領出一支具有三度協調能力的管理與領導團隊。
企業的管理者可以經常把三度觀作為一種鏡子來反思自己的企業管理觀、反思本企業在三度的不同維度上所具備的優勢與劣勢、與競爭者進行管理能力的對比分析和向相應的薄弱維度上補充知識、人才和其他資源。這樣，乙個企業不僅能夠以三度面構成乙個有展延性的立體管理空間，從而容納較多消費者與人才，同時也將成為乙個具有彈性成長能力的富有影響力的社會組織。
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