1、集中精力，絕對不妥協的向官僚主義開戰。
2、竭力尊重有能力的人，而讓沒有能力的人滾蛋。
3、對高階人才只要認為值得，付出絕不吝嗇。
4、始終使用最頂尖的業務人才，不惜代價挖到手。
5、在用人方面，頭腦裡沒有任何桎梏，完全打破等級、門戶、輩分之見。
6、只參與行業內最有前景的領域，剝離沒有創新空間的部門。
7、任何行業，只把眼光盯住龍頭老大。
8、不涉足業績經常為外邊環境的變化所左右的、自己無法控制的週期性行業。
9、只面向現實的經營前景，從不按照自己的期望、**的所謂遠景考慮問題。
10、灌輸公益價值觀和融入社群的意識，爭取實施全球化戰略中的地利和人和。
11、建立起對於充分的準備工作和對大量圖表進行現實分析的極端癖好。
12、讓優秀的人才在公司的主戰場和第一線感受他們自己的價值。
13、機會來臨全力爭取。
14、換人不含糊，用人不皺眉。
15、在職業生涯中間發現和形**才儲備，隨時呼叫。
16、剔除沒有激情的人。
17、制定跳起來才可能夠得到的目標。
18、先於變化採取行動。
19、將員工的學習與晉公升直接掛鉤。
20、將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人。
21、建立公司內部學校。
22、討論和研究可以連續幾個小時的進行，但是一定要爭吵，以貼近真實答案。
23、槍斃一切形式主義的官樣文章。
24、隨時準備全面分析對手可能採取的行動。
25、通過數位化使公司更加靈活。
26、讓每個人、每個頭腦都參加到公司事務中來。
27、將公司的內部和外邊文化區別，並且要求自己和其他所以人在貫徹內部文化方面始終言行一致。
28、管理越少，公司越好。
29、與員工溝通，消除管理中的警察角色，不要一味企圖抓住下屬的小辮子。
30、在公司內部，點子、刺激、能量必須源源不斷並且以光速傳播。
31、官僚主義往往與形式主義為伴。
32、尋找有團隊激勵能力的人。
33、與控制慾強的、保守的、暴虐的管理者斷絕關係。
34、不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解雇他們，然後重新尋找。
35、小心關照公司的最佳人員，給他們回報、提攜、獎金和權力。
36、不要以命令組織公司的執行。
37、與部屬中最聰明的人和睦相處、密切配合。
38、態度決定一切。
39、將最巨大的支援和資源授予最優秀的人才。
40、公司的業務戰略結合體中間每個部門都數一數二，那麼在競爭中的定價權就會很大，公司結合體的風險就可以分散。
41、生產率不是裁員或者合併就可以提高的，必須自我加壓。
42、舊組織建立在控制之上，新組織必須新增自由的成分。
43、不同事業部之間無界限的交換意見應該是很正常的事情。
44、從監視者、檢查者、亂出注意者和審批者，轉變為提供方便者、建議者、業務操作的合作者。
45、通過「價值指南備忘卡」強調公司統一的價值觀。
46、一致，簡化，重複，堅持，就是這麼簡單。
47、好主意來自四面八方，點子的溝通應該隨時隨地。
48、讓員工發現和看見自己的工作的意義及其實現機制。
49、懲罰一到兩次失敗，然後就是解雇；慶祝每一次進步，雖然也許離開總目標仍然很遠。
50、鼓勵甚至逼迫每個人提出自己的獨到見解。
海底撈的管理智慧型
在過去兩年裡，海底撈火鍋已經成為餐飲界的乙個熱點現象，吸引了眾多 的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人 臥底 當服務員，總結出海底撈的管理經驗。中國的企業，有很大一部分屬於勞動密集型的中小企業，員工工時長 工作累 報酬低，勞資矛盾突出，經常為人詬病。本篇中國特稿卻...
松下70原則的管理智慧型
松下電器的創始人松下幸之助，被日本稱為 經營之神 他在用人方面有其獨到的理解。我們可以把他的思想總結為 糊塗用人智慧型 70 原則。這種管理思想，是中國 中庸 思想的發展，通過70 原則，在70 的層面上獲得均衡，可以有效地處理用人中的矛盾問題。水至清則無魚 也許70 原則能更有效地解決用人中的矛盾...
德魯克的管理智慧型讀後感
我們如何改進管理 當我們提到 管理 的時候，我們首先會想到什麼？傳統上的 管理 進入人們腦海的不外乎是制定 執行 檢查和改進等這些字眼，但是歸根到底，管理 給人的印象依舊是 領導為主 德魯克畢生的管理智慧型都是 於 人 之上的，他認為 只有人才是最重要的 這和眾多企業對 管理 的理念有著本質的不同，...