據《財富》報道，從美國著名公司——通用電氣公司(ge)「畢業」的美國500強ceo已增至162位。如果包括較小一些的公司。有ge背景的ceo更是不計其數。
而這一切都要得益於該公司掌門人、世界頭號ceo傑克·韋爾奇，他創造了ge的管理文化，成功地使ge成為世界上業績最佳、價值最高的公司。他公開表示自己的成功秘訣之一就是在於人事管理上。韋爾奇何以是世界上最貴重的企業家——因為他生產「人才」
ge成功的最重要原因是用人，與很多ceo不同，韋爾奇把50%時間用於人事上，他自己認為他最大的成就是關心和培養人才。
韋爾奇至少能叫出1000名通用電氣高階管理人員的名字，知道它們的職責，知道他們在做什麼，這對一名雇員來說是莫大的鼓舞。韋爾奇說：「我們能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。
因此我們的全部工作是選擇適當的人。」韋爾奇親自接見所有申請擔任通用電氣500個擔任高階職位的人。他堅信對他們有足夠的了解才能信任他們。
他說：我不懂如何製造飛機引擎，我也不知道在nbc應**什麼節目。我們在英國有一項有爭議的保險業務，我不想做那項業務，但是那個給我提意見的人想幹，我相信他，我相信他能幹好。
就讓他去做。
韋爾奇選拔人才不注重學歷和資歷，比如在決定有乙個約7800人財務人員要向他匯報工作的關鍵職務人選上，韋爾奇跳過了其他幾名候選人，而選擇了39歲的丹尼斯，丹尼斯當時的職位比該職位低兩個級別。他中選的原因在於他處理辣手事務時給韋爾奇留下深刻的印象。韋爾奇堅持認為：
關鍵在於你能做什麼。他希望每一位潛在的領導應具有下列特點：能量巨大，善於激勵他人，天生富有競爭性和表現這些的技巧。
韋爾奇對人和表現能力的關注在公司每年於4月份開始一直持續到5月的會議上得到充分的表現。同他們的3個高階經理一道，韋爾奇前往ge的12個現場評審公司3000高階經理的工作進展，對最高層的500名主管進行更嚴格的審查。
會議評審一般在早上8：00開始，在晚上10：00結束，業務部門的首席執行官及其高階人力資源部經理參加評審。
這些緊張的評審逼迫著這些部門的經營者識別出來的領導者，制定出所有關鍵職務的繼任計畫，決定哪些有潛質的經理應送到克羅頓培訓中心接受領導才能培訓。
韋爾奇如何對公司30萬員工施加影響——非正式溝通
建立非正式溝通企業文化。通過這種非正式溝通，韋爾奇不失時機的讓人感到他的存在。
韋爾奇比其他人更知曉「意外「兩個字的價值。每個星期，他都會不事先通知的造訪某些工廠和辦公室；臨時安排與下屬經理人員共進午餐，工作人員還會從傳真機上找到韋爾奇手書的便簽，上面是他遒勁有力又乾淨利落的字型。所有這些的用意都在於領導、引導或影響乙個機構龐大、執行複雜的公司。
韋爾奇最擅長的非正式溝通方式就是寫便簽，有給直接負責人的，也有給小時工的，無一不語氣親切而發自內心，蘊涵了無比強大的影響力。每次韋爾奇從懂事長資料夾中拿起黑色原子筆不一會兒，就有便簽通過傳真直接傳到雇員。兩天後，便有原件郵寄到他手中。
寫這些便簽的目的就在於鼓勵、激發和要求行動。表明對員工的關懷使員工感覺到他們已經叢單純的上下級關係昇華為人與人之間的關係。這種非正式溝通實在是最好的溝通。
「無界限行為」的概念，並大力推廣它。他堅信無論何時何地都會有好的想法的人存在，而當務之急是設法把它找出來，學習之，並以最快的速度付諸行動。「無界限行為」的目的就是「拆毀」所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的「高牆」。
它是以這些理念本身的價值，而非依照提出這些理念的人所在層級來對其進行評價的。
韋爾奇決心要做的，就是剷除所有阻礙溝通的障壁。乙個形象比喻：牆壁分開了職務，而地板區分了層級，而我要將所有的人都聚在乙個打通的大房間裡。
ge一直通過群策群力的方法大規模的清除企業的界限。這一做法被稱為workout計畫。從各個企業、各個層次來的員工濟濟一堂，發洩他們的不滿，提出各種建議，清除乙個又乙個不具有生產能力的工作，員工不必擔心因為發表意見而受批評。
群策群力方法開放了ge的企業文化，使之能夠接受來自每乙個人和每乙個地方的創意。
她還具體實施了一種名為「考驗」的措施：從公司的各個階層選取40—100人，共同召開一次非正式會議。支援人設定議題後先行離去，與會者則分組討論，分別針對問題的不同部位找出解決辦法。
主持人回來後聽取他們的策略，他的態度只有三分鐘：立即接受、立即駁回、要求提供更多的資訊資料。如果是後者，主持人會在下令組織乙個小組，在限時內做出決定。
然後，將這種考驗擴散到整個企業。他的好處是：輕易的將各個層級與部門的人員聚集在乙個房間裡，共同專研乙個問題；而且員工會把在工作中的不滿及問題都搬到檯面上來。
韋爾奇怎樣評估員工和領導
如果我們不是一直擁有最好的人才——那些永遠追求做的最好的人才，光靠我們的技術、我們巨大的規模、我們的影響力和我們的資源是不足以使我們成為世界上最佳的。這要求我們有嚴格的規章去評估公司的每乙個人，做到完全公正的對待公司的每乙個人。
ge對人才的評估比世界上任何乙個公司都重視
ge，每乙個人都要接受評估。做了乙個9個方塊的表，把員工放到這些方塊裡面去。在每乙個評估獎勵制度中，我們都把人分成三類：
前面最好的20%，中間業績良好的70%和最後面的10%。最好的20%必須在精神、物質上受到愛惜、培養和獎賞，因為他們是創造奇蹟的人。失去這樣的人就要被看作是領導的失誤——這是真正的失職。
但是，最好的20%和中間的70%並不是一成不變的。人們總是在這兩類之間不斷的流動。但是，依照經驗，最後的那10%往往不會有什麼變化。
乙個把未來寄託在人才身上的公司必須清除那最後的10%，而且每年都要清除這些人以不斷提高業績，提高領導的素質。公司員工有的是屬於最好的10%，有的是次好的15%，或者是中不溜的50%。現在最大最新的挑戰就是要說服那些中不溜的50%，讓他們知道他們來說很重要，因為他們是公司所需要的人。
但是另一方面，你得保證給最出色的10%管理人員做所有的事情，愛護他們，給他們報酬，給予獎勵，培養他們。而最差的10%保證什麼都拿不到。就是這麼回事。
我們公司每個經理都要平心靜氣的與下屬坐在一起，告訴他們，他們在公司所屬的位置。而我們面臨的最大的問題，不是最差的10%，而是處於第二等的15%，我們可能要把我們的制度稍微變一變。這些第二等的15%可能以為自己是最頂尖的10%，兩者差別很小，而這也可能是我們分得太細了。
總而言之，這樣做並不殘酷，最殘酷的是對員工撒謊，不說實話。你得給他們乙個機會，拿著ge公司得簡歷，去別的地方試試，讓他們有機會稱為最出色的10%。而我認為管理人員最大的弱點就在於誤認為這是對他人的殘酷。
這其實是公平的。最公平的事就是讓每個人都清楚的知道他們所處的位置。
對於ge的領導層,韋爾奇有另一套方法。在今年三月，他告訴外界說，我們多年來用於篩選領導的四個「e」。首先要有應付急劇變化節奏的「精力」。
第二是能「激發活力」，就是要有能力使機構興奮起來，能激勵鼓動人們去採取行動。第三要有「鋒芒」，要有自信去面對辣手問題，要說「是」或「不是」，而不要說「也許」。最後就是要「實施」，這就是ge古老的傳統，即永遠都要兌現承諾，決不讓人失望。
以下四種型別是我們評估和對待現任領導者的方法：第一，遵守我們的價值觀，又能完成指標則提拔重用，前途無限；第二，與我們沒有共同的價值觀，也不能完成指標敬請走人；第三，有共同的價值觀，但完不成指標則多半再給一兩次機會。他說，以上三種型別都不難辦到，但第四種型別是最辣手的，這就是那種與我們沒有共同的價值觀，但又能完成指標的經理；那種「順杆爬」的經理，他們能完成指標但卻是踩在別人，而且還常常欺下媚上。
這種人是最難捨棄的，因為公司總是希望能出業績——這是與生俱來的，——而且讓完成工作任務的人走人，也會顯得不自然。但是我們必須認識到，由於這樣第四類人手裡掌握著權力，
他們會破壞我們贏得今天和明天所需要的公開、不拘形式、以信任為基礎的文化。韋爾奇說，我們一旦動手清除第四類的經理，我們的事業就會產生飛躍
韋爾奇的全方位管理評價制度使領導注重發現和獎勵那些表現出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內的每乙個人每天都在不斷的尋找新創意——尋找更好的方法。同時ge提出擴充套件性目標考核法，韋爾奇認為：
年終時，我們所衡量的並非是否實現了目標，而是與前一年成績相比，在排除環境變化因素外，是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢嘗試和行動了。
那麼，韋爾奇本人如何成功的對如此眾多的形形色色的經理和主管做出睿智的評價呢？這在很大程度上緣於他已經建過他們中的很多人。韋爾奇每年平均直接會面或接觸上千名ge的雇員。
此外，在會議進行階段，韋爾奇會靜心坐下來審讀一本匯集了每一名雇員的評價簡冊，包括了對他們優點和缺點、發展需求、長短期目標以及他們上級的分析。同時，雇員的相片隨附全部檔案之後備查。在一整天裡，韋爾奇要開誠布公的對那些即將提交的晉公升、任務和繼任計畫進行挑戰。
韋爾奇說：「你選你中意的人，如果我有不同的看法，我會提出來，但是我最終會說：這是你的權力。
你要選他？你可以要他，但是這是我對他的看法。如果我是對的，他們會採取行動。
如果他們是對的，願上帝保佑他。」韋爾奇不願意和傻瓜打交道，沒太多的耐心容忍那些庸庸碌碌者。ge企業界的「哈佛」
ge有乙個培訓基地叫克羅頓，公司每年要向該基地撥款約10億美元，每年從高階經理到普通經理有一萬名以上的在此接受培訓，韋爾奇親自上課，與他們一起**問題。在這裡韋爾奇扮演各種角色，管理學理論家、戰略思想家、工商管理學教授、公司的象徵。這裡不僅培訓ge自己的管理人員，韋爾奇甚至在克勞頓村培訓過很多中國大型國有企業老總。
韋爾奇認為：在全球化、多元化經營中，企業理念需要及時傳達給每乙個ge員工。作為世界上第一所大型企業的管理學院——克勞頓管理學院——企業界的「哈佛」。
韋爾奇每月至少一次在這裡發表演說或回答問題。他十分喜歡這裡的氣氛特別是哪個象窪坑一樣的演講廳。這是個大型的演講廳，但聽眾的座位卻高高在上，俯視演說者，演說者需仰頭對觀眾說話。
在這裡ge的各級主管相互辯論、相互質疑，坦誠相見。韋爾奇也與世界各地的經理人員面對面的交流，說服部下認同的他的看法，也讓他有好的機會了解下屬存在的問題。要實現遠大的目標，首先要培養乙個有遠大目標的精良隊伍，尊重人、培養人、用好人，並給予相應的回報，正是ge成功的關鍵。
ge的校友們去到乙個新公司，往往從兩件事做起：財務控制和人力資源。為了短期內控
制局面，通常會繼續從ge挖人，組成自己的ge團隊。這個團隊對ge的弱點、風格技巧都十分了解，能加以靈活運用和改善。但他並不簡單的複製ge的模式，而是取其概念和精髓。
傑克韋爾奇談團隊管理
對那些懷著就醫治病心態前來聆聽傑克 韋爾奇的企業家而言或許有些失望，因為沒能如期望的那樣拿到他親自為中國製造業企業開具的處方。但正如股神巴菲特曾經評價韋爾奇時所說 所有ceo都想效仿他，雖然趕不上他，但如果仔細聆聽他所說的話，就能更加接近他一些。了解傑克 韋爾奇的人都知道，這位 世界第一ceo 熱衷...
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