最近美國《商業週刊》2023年第一期評選出世界十五位最傑出經理人，日本首家稅前盈餘超過1兆日元(87.4億美元)的企業－－豐田，其社長張富士夫(fujio cho)名列榜上。在日本經濟被人形容為"處在黑洞看不見曙光"之際，張富士夫此時能獲選，具有典範的意義與價值。
張富士夫認為，日本要脫離困境，無論是製造、服務業或者是**，唯一的良方就是打破傳統產業(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進"豐田式的生產管理"。
通過塑造豐田式生產管理的企業文化，張富士夫領導這家世界第三大的汽車廠，建立全球製造和銷售系統，成績亮麗，創下淨利達46億美元，銷售額比前一年同期增長15.4%為657億美元，並滿懷信心宣示："要實現全球年銷售量600萬輛的目標"，"要從現在全球10%占有率提公升至15%"。
到底其生產管理的關鍵原則是什麼？我特別歸納如下：
一、建立看板體系(kanban system)。
就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視後端顧客需求，後面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時**，亦即是"逆向"去控制生產數量的**鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。
二、強調實時存貨(just in time)。
依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用並有成功的案例。
三、標準作業徹底化。
他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規範，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這並不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在於促進生產效率。
四、排除浪費、不平及模糊等。
排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程式、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。
五、重複問五次為什麼。
要求每個員工在每一項任何的作業環節裡，都要重複的問為什麼(why)，然後想如何做(how)，以嚴謹的態度打造完美的製造任務。
六、生產平衡化。
豐田所謂平衡化指的是"取量均值性"。假如後工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前後一致，為的是將需求與**達成平衡，降低庫存與生產浪費。
七、充分運用"活人和活空間"。
在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩餘的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如乙個生產線原來六個人在組裝抽掉乙個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為"活人、活空間"即鼓勵員工都成為"多能工"以創造最**值。
八、養成自動化習慣。
這裡的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說?quot;做東西和做人一樣"，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。
九、彈性改變生產方式。
以前是生產線上(line)作業方式，乙個步驟接著乙個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平台(cell)上同時作業生產。我曾參觀nec的手機製造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以啟用機械人並無法發揮效率，他們就採用上述方式，一桌約
三、四個員工作業，來解決現場生產問題。
綜上所述，不難了解豐田的成功並非是源於領導者的口惠，而是長久以來，其企業文化所造就全盤解決問題執行力的結果！
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