你可知道 「和尚」是怎麼死的？
從前有座山，山里有座廟.
乙個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃。
總寺的方丈大人得知情況後，就派來了一名主持和一名書記，共同負責解決這一問題。主持上任後，發現問題的關鍵是管理不到位，於是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。為了更好地借鑑國外的先進經驗，寺廟選派唐僧等領導幹部出國學習取經；此外，他們還專門花錢請了天主教堂、**教會的神父傳授 mba。
外國的神父呆了不久留下幾個屁就走了，乙個屁叫 bpr，乙個屁叫erp。
書記也沒閒著，他認為問題的關鍵在於人才沒有充分利用、寺廟文化沒有建設好，於是就成立了人力資源部和寺廟工會等等，並認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編的過場。
幾天後成效出來了，三個和尚開始拼命地挑水了，可問題是怎麼挑也不夠喝。不僅如此，小和尚都忙著挑水、寺廟裡沒人念經了，日子一長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得拮据起來。為了解決收入問題，寺廟管理部、人力資源部等連續召開了幾天的會，最後決定，成立專門的挑水部負責後勤和專門的燒香部負責市場前台。
同時，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，並在每個部門任命了部門小主持、副小主持、小主持助理。
老問題終於得到緩解了，可新的問題跟著又來了。前台負責念經的和尚總抱怨口渴水不夠喝，後台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且沒個准兒，不好伺候。為了更好地解決這一矛盾，經開會研究決定，成立乙個新的部門：
喝水響應部，專門負責協調前後臺矛盾。
為了便於溝通、協調，每個部門都設立了對口的聯絡和尚。協調雖然有了，但效果卻不理想，仔細一研究，原來是由於水的需求量不准、水井數量不足等原因造成的。於是各部門又召開了幾次會，決定加強前台念經和尚對飲用水的**和念經和尚對挑水和尚滿意度測評等，讓前後臺簽署協議、相互打分，健全考核機制。
為了便於打分考核，寺院特意購買了幾個計算機系統，包括挑水統計系統、燒香統計系統、普通香客捐款分析系統、大香客捐款分析系統等等，同時成立香火錢管理部、香火錢出賬部、打井策略研究部、打井建設部、打井維護部等等。由於各個系統出來的數總不準確、都不一致，於是又成立了技術開發中心，負責各個系統的維護、二次開發。由於部門太多、辦公場地不足，寺院專門成立了綜合部來解決這一問題，最後決定把寺院整個變成辦公區，香客燒香只許在山門外燒。
部門多、當官的多，檔案和開會自然就多，為了減少文山會海，綜合辦牽頭召開了 n 次關於減少開會的會，並下達了「關於減少檔案的檔案」。同時，為了精簡機構、提高效率，寺院還成立了精簡機構辦公室、機構改革研究部等部門。
一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題還是遲遲不能解決。問題在哪呢？有的和尚提出來每月應該開一次分析會，於是經營分析部就應運而生了。
分析需要很多資料和報表，可系統總是做不到，於是每個部門都指派了一些和尚手工統計、填寫報表、給系統打工。
寺院空前地熱鬧起來，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念經、有的和尚在拼命協調、有的和尚在拼命分析……忙來忙去，水還是不夠喝、香火錢還是不夠用。什麼原因呢？這個和尚說流程不順、那個和尚說任務分解不合理，這個和尚說部門職責不清、那個和尚說考核力度不夠。
只有三個人最清楚問題之關鍵所在，那三個人就是最早的那三個和尚。說來說去，就是他媽的閒人太多了! 他們說：
「整天瞎分析個屁! 什麼他媽的流程問題、職責問題、介面問題、考核問題，明明就是機構臃腫問題！早知今日，還不如當初咱們仨自覺自律一點算了！
如今倒好，招來了這麼一大幫腦殘，乙個個不幹正經事還他媽的人五人六的，跟屎盆子一樣甩都甩不掉!」
三個人忍無可忍，斗膽向上匯報，要求增加挑水的人手，越過數個層級之後，主持和書記總算收到了這個請求，經過各個部門季度會議的總結和分析，經過了數次激烈的**，總算可以從其他部門抽調過來一些和尚進行支援，但這些跨部門過來的和尚根本挑不動水，還對挑水的這幾個和尚指手畫腳，挑水的和尚再次請求，自己擔任挑水的和尚團隊負責人。總司組織部評估之後認為，三個和尚專業有餘，管理能力不足，一番鼓勵和勸解之後維持現狀。
又過了一年，寺院黃了，大部分和尚都死了：人們在水井邊發現了幾具屍體，是累死的；在寺院裡發現了幾千具屍體，是渴死的。
還有少數幾個和尚沒有渴死，他們跳槽到了其他寺院，他們是「高層和尚」，並且帶去了「先進管理經驗」。
中國管理特色：總部愈來愈龐大，基層愈來愈忙碌，成本愈來愈高，客戶愈來愈不滿。
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