***x年前後，該公司在六大洲的13個國家（或地區）中開設25個分廠，除了在馬里蘭的總指揮部以外，還有三個生產區域性辦公室，每乙個區域性辦公室都有相當整齊的一套職能機構，擁有自己的職員。這些區域性辦公室分別負責區域內的生產分廠的重大投資、重大人事和區域公關與協調工作。每乙個分公司都有許多子公司，子公司有許多自主權，這些子公司是自治的。
布朗公司有一種哲學思想，各個不同的國家，其市場需求的規格等不一樣，應讓自己的產品及生產線去適應各個獨特的市場特徵。例如，義大利生產的動力工具適應義大利的需要，英國公司則為英國市場的需求而生產專供英國人使用的動力工具。
公司之間不能充分地交流，產品不能橫向流通。比較好的新型工具在某乙個國家問世了，通常要過幾年才能被其他國家引進。例如暢銷的dustbuster在70年代末就在美國生產試銷了，然而直至***x年才進入澳大利亞市場。
當公司試圖努力把該公司在美國本部生產的產品引進歐洲市場時，歐洲的分公司和管理者卻拒不接受。在80年代早期，儘管銷售不佳，但該公司仍然掌握了動力工具市場的大部分的銷售比例。例如在美國本地市場占有率高達50%，在英國達80%.
布朗公司在世界各國的生產工廠中的中層以上管理人員幾乎都來自馬里蘭公司總部，他們每年都必須回公司總部學習兩次，孩子的教育生活補貼也非常高昂。生產工人從當地雇用，雇用的標準很高，但生產能力的使用率卻相當低，每個雇員創造的價值也很低。
多年來，該公司把研究設計、生產和營銷分成不同的部門，部門間的聯絡很弱，銷售者不把消費者的要求反映給生產者，生產者也不根據消費者的需求進行生產和設計新的生產線。布朗公司的生產者認為，產品***，然後大規模生產降低**，消費者會購買的。所以布朗公司一直精力提高產品功能和質量，提高生產線的生產水平，擴大生產規模。
然而日本公司卻能夠根據市場銷售點和渠道來收集**，生產中等**的工具。布朗公司在世界上有八個設計研究中心，一共設計老260餘種不同型別的馬達，而事實上公司正常所需要的一共只有10個不到的型別。布朗公司的新產品開發出現了滯銷現象。
90年代初期，布朗公司的管理者們認為他們必須採取措施。家庭用具和小型裝置市場，日本人還沒有明顯插足，因為日本消費者不喜歡這些用具，所以日本和其他競爭者還沒有建立起很強的可作為出口基地的本國市場。布朗公司想抓住這個機會，但由於該公司給外界的形象是動力工具工廠，因此難以銷售自己生產的家庭裝置產品。
結果在***x年該公司購買了通用電氣公司的小型用具廠，通過這個廠，該公司就可以獲得銷售家庭裝置工具的銷售架子，同時，通過大量提供各種產品，實現工廠經濟效益。
問題：假如你是布朗公司總經理，請你分析公司在組織方面存在的問題，並提出初步的對策思路。
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