x－[（x－2000）×20%－375]＝8333.33
x＝9447.91（元）
設應發工資為y，根據個人承擔的公積金部分（6%）和社保部分（12%），可以倒推出應發工資：
y（1－6%－12%）＝9447.91
y=11521.84（元）
企業總成本為應發工資加上企業承擔的公積金部分、社保部分和殘疾人保障**部分，我們可以得出企業的總成本：
11521.84（1＋6%＋30%＋1%）×12＝189419.05（元）
上述例子中其他的開支忽略不計，公積金比例暫
定為12%，個人和單位部分均為6%，一般各地稅務局規定公積金比例個人和單位部分均不超過12%.社保繳費基數和比例均以北京市為標準。
上述兩個例子可以看出，同樣是10萬，企業的人力成本和員工的工資收入的差別是巨大的。而且，上述例子中只是靜態考慮了企業法定的、可見的支出，而實際的情況是，企業在日常經營過程中，還要大量支出臨時性的，隱性的員工福利、社保相關的行政事業收費、突發事件等人工成本。
誤區二：人力成本僅僅是使用成本
上述案例中，只計算了人力成本中的使用成本，這也是不全面的。如果從人力資源管理的過程來看，在各個環節都會產生成本。因此，人力成本遠遠高於我們看得見的貨幣支出。
首先，是人力的獲得與開發成本，這包括招聘與甄選的成本、錄用與安置的成本、入職和培訓的成本等。以招聘成本為例，人才招聘的成本由直接成本、內部成本、外部成本、機會成本等構成。直接成本包括廣告、招聘會費用、獵頭費、中介費、員工推薦獎勵金、校園招聘費等；內部成本主要是企業內招聘專員的工資、福利、旅差費及其他管理費用；外部成本則是指招聘外地員工所發生的搬家費、置家費、探親費、交通補貼費等。
說到機會成本，則經常是被忽略的，但實際上又是一筆巨大的費用，它包括如果招聘到一名合適於招聘職位的員工能夠給公司所創造的效益；如果招聘到的員工不適合企業的要求，有可能帶來的經濟損失、管理費、辦公費、員工試用期薪酬、培訓費，以及另找一名員工所需要的招聘費等。
其次，是人力的使用和保障成本，這其中又包括薪酬和福利專案的成本，以及勞動保護的成本，這個部分的成本是最容易看見的，也是目前最為重視的，此處不做敘述。
再次，也較容易被忽視的，就是人力流動產生的成本，包括員工離職的補償成本、離職前員工低效成本，以及職位空缺和應對產生的成本等。總的來說，人才流動成本＝離職成本+崗位空缺成本+人才重置成本+損失的工作效率。而離職成本＝離職前成本+分離成本，離職前成本也含有部分損失掉的工作效率，因為員工去意已定所帶來的心理鬆懈，從而導致工作效率降低；分離成本＝支付離職員工的工資+住房公積金+企業年金+企業欠離職員工的其他費用+有可能出現的訴訟費。
由於員工離職後產生的崗位空缺，導致原本應該由員工本人做的工作停滯不前，從而導致企
業蒙受損失，由此產生離職前員工低效成本。例如，由於員工突然辭職，致使企業關鍵專案停滯不前，從而產生直接或間接的經濟損失。
從大成本的角度來看，企業經營管理的任何活動都會產生成本。要實現管理的精細化和決策的科學化，就不能忽視上述成本的存在。例如，在上述的兩個例子中，如果考慮到該員工每在公司就職滿一年，公司應該給予乙個月的離職補償。
若是這樣，案例一中員工的月薪和案例二中企業的人力總成本應該又是另一種演算法了。
誤區三：單位人力成本越低越好
隨著《勞動合同法》、《工資支付條例》等一系列法律法規的出台，企業對於人力成本的控制越來越重視。再加上金融危機的影響，有些企業採取降薪的方式降低人力成本，有些企業則採用勞務外包的方式降低人力成本，也有一些企業採用裁員或者放長假的方式降低人力成本。這樣做的邏輯就是單位人力成本越低越好，但這卻是認識上的又乙個誤區。
利潤=收入-成本。這是很簡單的公式，但是就因為簡單，我們在企業經營管理過程中，卻往往忽視了企業存在的真正目的——賺錢（利潤），忽視提高收入的手段，而將目光緊緊聚焦在降低成本上。我們有好多企業，為了降低成本而降低成本。
即使在降低成本方面，我們也往往只關注有形成本，忽視無形成本。美國心理學家赫茨伯格認為，薪金是保健因素，得不到滿足會產生不滿。所以，以降低工資成本獲取成本優勢的潛力有限，操作不慎會使員工感到不滿，怠工現象時有發生，員工離職率、病假率上公升，勢必要影響企業的生產和發展。
人力成本從乙個方面看是成本，但從另乙個方面看則是一種投入。降低人力成本，既需要考慮企業的人力支出，又要考慮員工的生產率。譬如，某企業新增一條產品線（從裝置、技術還是維修等方面，該產品線與原有的產品線差異較大），急需若干技術工人，從事產品工藝、裝置維修等工作。
現有兩種選擇，一是從人才市場招聘月薪2000元的技術工人，二是從企業內部選拔、培訓，該企業普通員工的月平均工資是1500元。該企業後來決定從內部培養技術工人。工資支出少，人工成本是不是也很低呢？
撇開培訓費用不談，內部培養的員工技能不足，關於新增產品和裝置工作經驗少，需要一段時間適應。正常情況應該是兩周內裝置除錯結束，乙個月內生產出成品。結果雖然是該企業在預定期限內除錯好了生產裝置，但從增加該產品線三年以來，生產裝置經常發生故障，進口的模具不能用，國產模具易壞、損耗大，產品質量也不穩定；產品工藝不成熟，產品的某些關鍵效能的一致性較差，生產周期長等，都會增加成本。
該企業僅考慮減少工資成本，沒考慮生產率，最終導致總成本上公升。
誤區四：加班能降低人力成本
管理經驗普遍認為，延長勞動者的加班時間，而不去僱傭新員工，是降低人力成本的有效方法之一。他們認為，僱傭新員工會增加固定成本，比如福利和固定報酬，而延長勞動時間只是增加加班成本，而且不用支出那麼多的培訓費和解雇費用。這種做法對機械的簡單勞動，特別是流水線工人來說興許有效的，但在知識經濟時代，員工貢獻的不僅僅是簡單的體力勞動，而是從事複雜的、需要創造性的腦力勞動，腦力勞動所產生的價值通常遠大於體力勞動。
同樣工作8小時，科學家在這8小時也許可以創造幾千萬人都受益的價值，而搬運工人創造出的價值則相對少得多。
在大多數情況下，加班是令員工厭惡的。有研究表明，長時間的加班會降低員工的單位時間的勞動生產率，會降低員工的工作積極性，超長的工作時間讓員工沒有時間去「充電」學習，去享受生活從而提高員工的幸福感，當然也毫無創造性可言。美國人的周平均工作時間比中國人要短，但是我們的生產力只有他們的十分之一。
我們工作更長的時間，產生更低的生產率，他們更短的時間，卻有更高的生產率，原因在**呢？
如果讓大家選擇，毫無疑問，肯定會選擇聰明地工作，但是這不是說工作不要辛苦，而是要注意薪酬管理的目標。薪酬管理的重點目標是鼓勵員工聰明地工作，而不是辛苦地工作。
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